¡La administración a la basura!

Hoy en día las organizaciones están sumidas en un caos. Nuestras sociedades, economías y mercados han cambiado radicalmente, pero las compañías y la forma en que organizamos el trabajo no lo han hecho: Las organizaciones siguen basadas en creencias, principios de diseño y métodos heredados de la era industrial. Los gerentes asumen que no se puede confiar en los empleados.  Si es que hay algún tipo de colaboración en las organizaciones, definitivamente no es gracias a las herramientas y mentalidades dominantes en la actualidad: divisiones funcionales, procesos de control, prácticas de RRHH, estructuras de pagos y sistemas de incentivos, monopolio del poder, falta de transparencia, altos niveles de burocracia, sobrecargas de planificación y control, etc. La toma de decisiones centralizada (mando y control) sigue viva y coleando en la enorme mayoría de las organizaciones. El resultado es alarmante: fuerzas laborales desmotivadas, muy bajo compromiso de los empleados, una total falta de efectividad de los equipos, poca innovación y un desempeño competitivo pobre.

Por otro lado, una revolución silenciosa se está gestando. Unas pocas organizaciones pioneras de distintas industrias, países y antecedentes han desarrollado modelos organizacionales alternativos, y han alcanzado ventajas competitivas superiores y sustentables. Esto lo han logrado no solamente a través de mejores modelos de negocios, sino principalmente con mejores sistemas organizacionales, no burocráticos y actuales.

Niels Pflaeging fue por cinco años el director del prestigioso “Beyond Budgeting Round Table”, y más tarde co-fundó “Beta Codex Network”, un movimiento internacional y open source para la transformación organizacional. Niels ha ayudado a empresas alrededor del mundo a alcanzar un cambio profundo, desde el mando y control de la era industrial a modelos organizacionales preparados para la era del conocimiento. Según el propio Niels “El management es una tecnología zombie, una tecnología social que funcionó muy bien en la era industrial pero se ha convertido en la perdición de las empresas actuales. Murió en algún momento de los 70, ¡pero pocos lo han notado!”

Niels nos cuenta a continuación en sus palabras por qué el management debería terminar de una vez por todas en la basura.

¿Qué pasa con las 4 funciones del proceso administrativo en las empresas: Planeación, organización, dirección y control?
En la universidad nos enseñan esta definición de lo que la administración debería ser, pero deberíamos preguntarnos si este tipo de definiciones realmente sirven. Históricamente, la administración fue una solución para una necesidad abrumadora a comienzos de la era industrial. La producción masiva necesitaba una nueva forma de organizar el trabajo, muy distinta al modelo predominante en la era de la fabricación artesanal. En ese momento, pioneros como Frederick Taylor sugirieron manejar las corporaciones como máquinas, donde los trabajadores ya no serían contratados y educados como aprendices en los talleres de los artesanos, sino que serían coordinados y controlados por estándares, reglas claras, incentivos y un cronómetro. 

Frederick Taylor

Esta idea de “administrar” el trabajo y dividir las organizaciones entre pensadores y ejecutores fue simplemente revolucionaria. Taylor lo llamó en su momento “administración científica” Este concepto se volvió sumamente exitoso y logró transformar no solo a las organizaciones sino también la forma en que entendíamos al trabajo. Esta búsqueda de eficiencia y la “única mejor manera” de hacer todo que Taylor pregonó, se volvió definitoria para el siglo XX, e incluso llegó a cambiar la forma en que las cocinas se diseñan, o la forma en que usamos nuestro tiempo libre y nuestras vacaciones.


Entonces… ¿Cuál es la alternativa a este modelo organizacional de la era industrial?
Una vez que asumimos la noción de esta división entre pensar y hacer, y agregándole el concepto de la división funcional, o especialización (otra idea de Taylor) enseguida empiezamos a pensar en las organizaciones como pirámides de mando y control, manejadas desde arriba por un titiritero. Todo esto con sus funciones y departamentos, e incluso divisiones, sostenido por estándares, reglas, control y muchísima planeación. Y no olvidemos muchos presupuestos y una asignación de recursos centralizada. Este modelo organizacional fue sin dudas increíblemente exitoso en la era industrial, y sigue dominando a pesar de haberse convertido en un zombie.
La alternativa al mando y control, convertir a las organizaciones en redes descentralizadas en lugar de pirámides, aún suena como algo muy exótico para la mayoría de nosotros. Y peor aún, muchos no pueden creer que este modelo emergente pueda ser aplicado a todas las organizaciones, independientemente de la industria, tamaño, país, cultura o edad.

Hace diez años me convertí en el director de un movimiento llamado Beyond Budgeting, un grupo de investigación que comenzó en 1998 para identificar y comprender a las organizaciones que no hacían planeaciones o presupuestos anuales, pero a pesar de eso (o gracias a eso) eran sumamente exitosas. ¡Encontramos muchas organizaciones de este tipo! Y aprendimos que estas empresas no solo habían abandonado los presupuestos, sino que además se habían desprendido del mando y control en general, y de las muchas prácticas y principios que esto conlleva. Estas empresas eran comúnmente consideradas “raras” o exóticas por sus pares y los gurús del management. Descubrimos que no eran raras en absoluto, sino que simplemente habían decodificado la organización post industrial. Se convirtieron en “organizaciones ágiles y adaptativas". La primera de estas empresas que encontramos que poseía todo este modelo completo, y que hacía prácticamente todo lo que sus competidores no hacían, convirtiéndola en una empresa sumamente exitosa, fue Handelsbanken, la banca Sueca. Con el tiempo fuimos descubriendo muchas más, pequeñas, grandes y de muchos países, y logramos identificar el principio que empresas como Semco, Toyota, Whole Foods y Google tienen en común.

Ahora llamamos a este tipo de organizaciones “beta”, opuestas a las empresas Tayloreanas “alfa”, alineadas a la era industrial. Hoy en día las firmas deben prosperar en un beta perpetuo, en entornos altamente inciertos. Es por esto que debemos aplicar un modelo organizacional contemporáneo y adecuado. Después de 100 años de management, es hora de re-inventar el trabajo y la creación de valor y movernos hacia una organización robusta en su complejidad.

Algunas empresas, como Southwest Airlines, W.L Gore, Guardian o Handelsbanken, vienen haciendo esto desde hace un par de décadas, y han alcanzado una competitividad sensiblemente superior a sus pares y sustentable en todos los ámbitos: para los empleados, los clientes, la sociedad y los dueños.


¿Pueden mantenerse las estructuras funcionales y departamentales al transformar las organizaciones piramidales en organizaciones descentralizadas y en red?
Definitivamente no. La división funcional es una mala idea que desgraciadamente se ha convertido en un estándar. Igual a lo que sucede con la idea de dividir entre pensadores y hacedores.

El problema es que las funciones y los departamentos solo pueden ser dirigidos desde arriba a través del control centralizado. La alternativa a esto es diseñar una organización que no agrupe “gente similar” (división funcional) sino agrupando gente que realmente cree valor estando junta (usualmente esto significa agrupar gente que NO es similar) Aplicando este principio y repensando la organización desde afuera hacia adentro, llegamos a estructuras completamente diferentes, comúnmente resultando en eliminar funciones que ninguna start-up saludable tendría, pero son sumamente comunes en grandes empresas, como ventas o recursos humanos por ejemplo.

La respuesta a la pregunta es: las funciones y departamentos son un pensamiento incorrecto convertido en estructura. El pensamiento correcto siempre producirá una organización de afuera hacia adentro, donde la jerarquía formal es vista como lo que realmente es: algo trivial que no debería interferir en el trabajo. En BBRT terminamos desarrollando un diseño similar a una estructura de célula radicalmente descentralizada para representar cómo funciona realmente una organización.


¿Quién debería fijar, y en caso de necesidad, cambiar las metas de una organización?
Hemos aprendido de los pioneros en el modelo de organización descentralizado y en red que dentro de un negocio existente los equipos pueden fijar sus propias metas y auto-dirigirse efectivamente. Entiendo que es complicado imaginar para cualquier persona acostumbrada al comando y control vertical. La maquinaria burocrática que la mayoría de nosotros incluso aprendió a “dominar” no funciona, incluyendo la administración por objetivos, metas e incentivos,  fijación de bonos, etc. Hemos visto esto en la práctica una y otra vez, y los motivos por los que el control burocrático falla están muy bien investigados y son obvios. Los mecanismos alternativos que emplean las empresas altamente auto-organizadas no son para nada nuevos, sino solamente menos comprendidos en la práctica donde prevalece el modelo de mando y control. Como por ejemplo cambiar de los bonos al reparto de utilidades. O el cambio de control jerárquico a la transparencia, combinada con la presión de los pares. O el cambio de objetivos fijos a metas flexibles, de una gran cantidad de indicadores a unos pocos con mediciones sencillas y fáciles de comprender, y un entendimiento compartido de la creación de valor. Una vez aplicados estos principios, las metas de una organización se fijan a si mismas de una forma sencilla y ni siquiera necesitan ser renegociadas todos los años. Por ejemplo, Handelsbanken, el banco escandinavo más grande y el de mejor rendimiento en Europa por 39 años consecutivos, no ha cambiado sus metas corporativas desde 1971. ¿Se pueden imaginar eso en sus organizaciones?

De hecho, no se puede conseguir la agilidad necesaria en una organización sin moverse a prácticas y principios de desempeño alternativos. Y eso significa: abolición de los bonos, evaluación de desempeños, presupuestos, metas fijas y cosas por el estilo si es que están en uso. Lo que puedo asegurar es que la administración por objetivos está muerta. Bien muerta.


Si los presupuestos anuales y la distribución de recursos fija son reliquias, ¿Quién debería planificar, recibir y distribuir los recursos?
El problema de esta pregunta es que no hay una respuesta tal como está formulada. La pregunta en realidad debería ser “Cómo” y no “Quién”. ¡Lo más gracioso es que todo el mundo en realidad sabe la respuesta!

En la Unión Soviética se utilizaba la planificación central para la coordinación económica, pero… ¿funcionó? ¡Obviamente no! No se puede dirigir un sistema tan complejo como la economía de un país a través del mando centralizado. En contextos inciertos y cambiantes, la planificación se convierte en un mecanismo de coordinación completamente inútil. Lo que necesitas son formas de coordinación más adaptables y descentralizadas, y eso inevitablemente nos lleva a la noción de los “mercados”, donde todos los participantes de un mercado hablan entre sí de precios, con elecciones relativamente libres, y los gobiernos solo delimitan el marco de acción, y luego se quitan del camino.

Las organizaciones deben aprender a hacer prácticamente lo mismo. Los presupuestos y otros tipos de planificación son más rituales míticos que mecanismos funcionales de coordinación. Siempre forman parte del mando y control: Le quitan poder a los colaboradores y los tratan como niños irresponsables. Y crean todo tipo de incentivos para manipular al sistema, para auto-optimizar en lugar de hacer lo que es correcto. Las fuerzas que mueven los mercados no son perfectas, por supuesto, pero son muchísimo más efectivas para la coordinación de recursos. Esto funciona especialmente una vez que los mercados se vuelven volátiles y altamente dinámicos. Exactamente como un equipo deportivo o un corredor alistándose para una maratón, las organizaciones necesitan ejercitar y prepararse. No planificación y comando centralizado al estilo soviético.


¿Quién debería hacerse cargo de la planeación estratégica? ¿Es necesaria?
La planeación estratégica es otro concepto que hace mucho sentido en el mando y control, pero en organizaciones descentralizadas no funciona en absoluto. Todo el concepto de planificación estratégica se volvió popular en el mundo de los negocios en los 70 porque servía a los intereses de consultoras y escuelas de negocios, y también porque le daba a los especialistas en análisis en el mundo corporativo influencia sobre funciones “operativas” que hasta ese momento tenían el control del poder en la mayoría de las corporaciones, como ventas y producción. En este nuevo juego de poder, mercadotecnia, planificación y otras personas de la alta dirección podían dominar estas funciones tradicionales, y las consultoras crecieron significativamente ofreciendo servicios analíticos que hasta un perro podría entregar.

La noción de estrategia hace mucho sentido en organizaciones donde, siguiendo los principios de Taylor, los pensadores están separados de los hacedores y donde se “piensa” una vez al año, fijando planes, contratos de desempeño y controles, para que el resto de la gente “ejecute” el resto del año. Llamamos a ese pensar “estrategia” y la ejecución “operación”. Con esto la máquina corporativa funciona perfecta por todo el año ¿cierto? Este tipo de dogma de cómo deberían funcionar las cosas es parte de la administración, la tecnología social.

El problema es que las cosas ya no funcionan de esta forma. La estrategia se ha convertido en un placebo para el pensamiento. No es ni la estrategia ni su ejecución lo que ha fallado en el mundo de los negocios: ¡lo que está mal es la noción de que aún puede dividirse el pensamiento de la ejecución!


Sin control centralizado, ¿las organizaciones necesitan auto control? ¿es esto algo que puede alcanzarse?
En organizaciones descentralizadas, hay muchas formas de control que funcionan y prácticamente están ausentes en las organizaciones típicas de mando y control, dado que éstas confían básicamente en la supervisión vertical. Un mecanismo de control altamente efectivo para las empresas auto organizadas es la transparencia. Esto significa abrir los libros y hacer que casi toda la información sea visible para todos los miembros de la organización. Para todos al mismo tiempo y de la misma forma. Tengo colegas que aseguran que la transparencia es el nuevo control. Y en cierto modo tienen razón. Pero también hay otras mecanismos de control que forman parte de las organizaciones en redes, uno de ellos es la “presión social” o presión del grupo. Esto significa que no necesitas jefes controlando a “su” gente, de arriba hacia abajo. Lo que haces es confiar en colaboradores controlando a sus pares y viceversa, en consultas entre la gente, sin importar el rango, en el diálogo y en el hecho de que la gente quiere ganar en conjunto.

El poder de la presión de tus pares es muchas veces infravalorado o directamente ignorado por los pensadores del mando y control. Y el impacto que tienen los jefes supervisando está altamente sobreestimado por sus practicantes. Este tipo de arrogancia, o incluso ignorancia, es parte del por qué el comando y control frecuentemente lleva a una disminución del desempeño, falta de innovación, escándalos e implosiones organizacionales. La administración se ha convertido en un concepto muy tembloroso. Debería estar en el bote de basura histórico. Junto con las máquinas de escribir y las sangrías.

La meta principal de la administración parece ser la satisfacción de los accionistas, mientras que la meta de una compañía es satisfacer a sus clientes. ¿No hay un conflicto de intereses aquí?
Hay muchas ideas erróneas en torno a la administración. Una es confundir los resultados con los objetivos o metas. Otra es ver a las partes interesadas (stakeholders) como fuerzas que compiten entre sí y con los intereses de la organización (una noción que Michael Porter popularizó en los 70 y es completamente incorrecta, incluso destructiva) Esta tendencia llegó a su cúspide en el concepto de los 90 de “valor para los accionistas (shareholder value)”, un concepto que pone los intereses de los accionistas por sobre todo lo demás, y que hace una década o menos ha empezado a verse como lo que realmente es: un dogma anti-social.

El malentendido del que fueron presa Porter y la mayoría de sus seguidores fue, por un lado, percibir a las partes interesadas como competencia, cosa que no son. Las organizaciones son “sociales” por naturaleza, y sirven a varios grupos, o partes interesadas. Es importante comprender que la “razón de ser” de una empresa es crear valor para la gente reuniendo gente para lograrlo. Así que el negocio de un negocio es la gente, ayer hoy y siempre. No hay fuerzas que compiten en esto: las organizaciones deben adherir a las normas sociales, y deben producir algún tipo de retorno para los accionistas para sobrevivir. Pero eso no es su meta o su razón de existir: es algo necesario para sobrevivir como lo es respirar para el cuerpo humano.

Cualquier administrador que confunda las ganancias con la meta de una empresa va de camino al comportamiento inmoral. Cualquier organización que persiga los beneficios económicos directamente, y no a través de generar un gran equipo para darle gran valor al cliente no es sostenible, porque no puedes ir directamente por el dinero, sino que este debe ser a largo plazo un residuo de la creación de valor para los clientes y la sociedad. Punto.

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de BalticForge.com