Su marca hasta en la amígdala*

* Escrito por Ricardo Perret, originalmente publicado en Mundo Ejecutivo

Hoy, gracias a la neurociencia, se sabe dónde se guardan las memorias más emocionales del ser humano, este lugar se llama amígdala y es justo ahí donde debe esforzarse para que su marca viva siempre.

Todo lo que experimenta durante cada día de su vida pasa por un proceso de almacenamiento en la memoria y por un periodo muy corto forma parte del presente, pero inmediatamente después se envía al hipocampo quien toma la decisión de enviar la información al córtex o a la amígdala. El primero recibe la información cotidiana sin gran importancia, pero la más importante, aquélla muy emocional que el hipocampo considera valiosa para formar parte de los constructos personales o sistemas de referencia (generadores de reacciones instintivas), se envía a la amígdala.

Mientras la información del córtex se tiene que evocar conscientemente, la información de la amígdala no, ésta surge cuando lo que se experimenta la requiere para tomar decisiones.

Imagine que llega a un hotel, la entrada es igual a muchos otros, la recepcionista lo recibe como robot con las mismas frases funcionales que escucharía en cualquier otra parte, no hay un olor o música distintiva, el elevador, el cuarto y toda la experiencia no evocan ningún lugar o temática diferenciadora, entonces ¿dónde cree que la marca del hotel vive en su mente?, obvio, en el córtex. Incluso, cuando le pregunten dónde se hospeda, tardará en recordar el nombre, o se confundirá, porque en el futuro no habrá alguna situación específica que lo haga recordar o querer vivir instintivamente en ese hotel.

Ahora imagine un hotel en el cual desde que aborde el taxi empiece a hablar de si mismo, de hecho le ponen música como la que va a escuchar ahí; al llegar percibe un olor fresco a menta que lo hace entrar en un estado de relax, lo reciben con una sonrisa y unas palabras casi creadas para usted en ese momento, el elevador es toda una experiencia, su cuarto lo invita a tirar el estrés por la ventana y pensar que aun cuando va en un viaje de negocios está dispuesto a disfrutar su trabajo, una planta en su cuarto le recuerda la casa de su mamá y un aparato que calienta las toallas lo hace querer quedarse envuelto en ellas (como cuando era bebé) toda la mañana. Ese recuerdo, esa marca, estarán toda la vida en su amígdala, al hipocampo le conviene enviar el recuerdo ahí para que esté listo y se active en cuanto una experiencia de vida (estar bajo estrés, querer un apapacho, aislarse del mundo, buscar comodidad sensorial), la llame al rescate.

La experiencia de fumar, tomar Coca-Cola, una comida con su mamá, una plática con los mejores amigos, deslizar sus dedos por el iPod, una cerveza en la playa, el primer vuelo y su graduación, entre otras, viven en su amígdala.

Existen muchas recomendaciones para lograr que la experiencia de su marca sea tan poderosa que viva en la amígdala, pero una muy sencilla de recordar y no tan difícil de ejecutar es: sorprender a sus clientes.

Sorprender es “no ser anticipable”, el ser humano genera anticipaciones a todo lo que está por ocurrirle en la vida, se adelanta al final de un chiste o de una novela, al sabor de un platillo que está por llegar o a la belleza de una persona justo antes de conocerla. La misma anticipación la hace sobre lo que va a experimentar con un producto o servicio. Saber qué anticipa la gente (que por lo general es con base en experiencias) y hacerle trucos a eso es la clave. Las sorpresas desde niño son memorables, por ello los regalos entre más generen expectativa, más memorables serán (ésta es la táctica de la Cajita Feliz de McDonald’s).

¿Quiere probar? La próxima vez que el cliente se suba al elevador de su negocio, haga que cambie de color o que los cristales lo hagan verse reflejado de una manera inusual, entonces, cada vez que se vuelva a subir a un elevador, instintivamente su amígdala le ayudará a recordar su marca.

Handelsbanken, el estandarte de Organize for Complexity

Svenka Handelsbanken no es solo un banco. Para sus admiradores, es una forma completamente revolucionaria de hacer negocios.

Si habla con cualquier persona que se haya tomado el tiempo de contemplar el modelo de Handelsbanken, seguramente le responderá con un fervor prácticamente místico.

Decir que es un banco distinto es MUY poco. Su modelo está tan separado de los bancos tradicionales como es posible. Y el asunto es el siguiente: es terriblemente exitoso. No es solo un poquito mejor que todos los demás, es mucho mejor.

Hace cuatro años, un grupo de analistas bursátiles (apoyados en datos de la London School of Business) se dedicó a buscar las acciones de mejor rendimiento desde principios del siglo XX hasta hoy.

¿La respuesta? Handelsbanken. Diez libras invertidas en el banco en 1900 valían alrededor de 20 millones de libras en 2009. Como comparación, la empresa que le sigue es General Electric, 10 libras hubiesen generado menos de la mitad del dinero (un rendimiento igualmente extraordinario).

Y si piensa que los frutos de estos retornos asombrosos están limitados solo a un grupo de élite del banco, está equivocado.

Handelsbanken tiene una devoción que roza lo religioso a Oktogonen, su esquema de repartición de utilidades. El principio es simple. Cada empleado recibe una parte igual de los beneficios de la empresa siempre que haya una rentabilidad financiera superior que el promedio en su rubro (y esto sucede desde hace 43 años).

El dinero se usa para comprar acciones de Handelsbanken para cada empleado, pero estas acciones se liberan a las personas una vez que cumplen 60 años. Este método ultra equitativo significa que el cajero que cambia los cheques recibirá la misma paga en su retiro que su CEO.

Hoy por hoy, la paga para un miembro que trabajó toda su vida en el banco es de más de 1 millón de dólares, tomando en cuenta que el banco supera a la media desde hace 43 años consecutivos.

Y si cree que eso no lo hace suficientemente distinto de otros bancos, aquí hay algunas otras diferencias:

-    No se pagan bonos
-    No se hace planificación financiera
-    No se fijan metas de ventas para los empleados
-    No se fijan objetivos de largo plazo
-    No hay una planificación presupuestaria centralizada
-    Incluso sus clientes corporativos más grandes deben operar desde una sucursal

Actualmente se encuentra en proceso de introducirse al mercado Inglés (abriendo una sucursal cada 8 días desde 2012) y llama la atención la poca cantidad de empleados que tiene.

En palabras de Anders Bouvin, CEO para Reino Unido, no es un accidente, sino un resultado directo de cómo funciona el banco. “Tenemos un proceso en el banco donde las sucursales deciden los costos de las oficinas corporativas. Ellos examinan nuestros costos. Si no están contentos con el servicio, se aseguran de hablar con la oficina central, y si no les gusta, pueden ir a trabajar a otro lado. El gerente de una sucursal es el rey del banco” Dice Anders.

Ser “el rey del banco” no es solo una frase usada al azar, sino una descripción perfecta del gran poder que Handelsbanken le da a cada uno de sus gerentes locales. De hecho, el lema corporativo es “el banco es la sucursal”.

Los gerentes tienen una autoridad total dentro de su área de dominio y deciden sobre todos los aspectos acerca de cómo se maneja el banco. Toman decisiones desde aprobaciones de créditos hasta asignaciones de presupuesto para marketing. En una industria donde el “sentido común” dicta que se deben centralizar todos los procesos que sean posibles para abaratar costos, Handelsbanken tomó el camino opuesto. Y funciona.

Si recibe una carta de Handelsbanken, el remitente siempre será su sucursal más cercana. Si hace un pago online, ellos también lo manejan. Las sucursales incluso tratan de comprar todo a proveedores locales, lo que significa que esa carta probablemente esté escrita en papel comprado a una papelera local.

Para hacerlo corto, no existe un cliente de Handelsbanken que haya tenido que lidiar con un call center, la excepción sería obviamente que un gerente local decida hacer outsourcing en este tema, pero eso jamás sucedería. Su ejecutivo de cuentas hará todo por usted.
 
Andreas Håkansson, un analista bancario basado en Estocolmo, dice que la experiencia del cliente de Handelsbanken es única y no se puede encontrar en ningún otro banco del mundo.

Hasta 1970, Handelsbanken era dirigido como cualquier otro banco. Durante los 60, absorbió y asimiló todas las técnicas de gestión provenientes de la industria bancaria de Estados Unidos y operaba más o menos igual que cualquier banco actual.
Sin embargo, luego de varios escándalos, la cúpula de Handelsbanken renunció a sus puestos y en 1970 se contrató a Jan Wallander, en ese entonces Director de un pequeño prestamista del norte de Suecia.

Un académico hecho y derecho, Wallander llevó a término una reforma radical del banco, llevando la mayoría de los poderes que sostenía la junta ejecutiva a las sucursales, soportando protestas de varios gerentes.

“Toda la filosofía del banco está centrada alrededor del cliente. Nos hemos enfrentado a innumerables consultoras que nos dicen que tenemos que abrir call centers y cerrar sucursales. Recuerdo que después de una reunión dimos vuelta los papeles y nos preguntamos: ‘¿Lo apreciarán nuestros clientes?’ Obviamente nos respondimos que no.” Dice Anders Bouvin.

Y agrega: “No hemos caído en la trampa del corto plazo. Si le vendes algo que no quieren a los clientes, no estarán satisfechos y no volverán a negociar contigo.”

Incluso en los años anteriores a la crisis, su tasa de préstamos incobrables fue muy baja, para el final de 2012 constituían un 0.43% del total de los préstamos, más de diez veces menor que el promedio para Europa.

La aversión al riesgo no ha detenido sus retornos. Según datos de SNL Financial, Handelsbanken logró la rentabilidad financiera más alta el año pasado, 14.8%. Para comparar, HSBC obtuvo 8.8% y Santander 3.9% en el mismo período.

Es por todo esto que Handelsbanken es el estandarte de Organize for Complexity, una demostración práctica de todos sus principios aplicados perfectamente, en una industria que se destaca por ser diametralmente opuesta a lo que propone la metodología.

Usted también puede aplicar estos principios en su empresa, Colintel organiza este próximo 6 de Junio una conferencia de Niels Pflaeging, autor de Organize for Complexity, en México DF.

Para mayores informes por favor escriba a daniel.hock@colintel.com.mx o bien llame al (55) 4161-4877


Nota tomada y adaptada por Colintel de The Telegraph UK

El fin de los presupuestos

¿Cuál es el punto de presupuestar? En tiempos inciertos (como los actuales), cuando las condiciones económicas pueden cambiar todos los meses y hay que hacer malabarismos con los recursos disponibles para alcanzar oportunidades al mismo tiempo que evitamos amenazas, hay muchas empresas que se han convencido de que el festival anual de números y presupuestos es una barrera más que una ayuda.

“El presupuesto, como la mayoría de las corporaciones lo utilizan, debería ser abolido” Jeremy Hope y Robin Fraser, co-autores de Beyond Budgeting (Harvard Business School Press)

Los presupuestos pueden tomar un 30% del tiempo o incluso más en materia de gestión: Ford calculó que completar formularios de presupuestos, recaudarlos y mantener reuniones para discutirlos y aprobarlos le costaba más de 1,000,000 USD anuales. Si ese tiempo y dinero estuvieran respaldados por resultados estaría perfecto, pero no lo están. “Los presupuestos dependen de los ingresos” dice Alec Reed, presidente de Reed Executive. “Si tienes ingresos fijos, como una escuela por ejemplo, entonces puedes distribuir los recursos con cierta seguridad, pero en el sector privado si presupuestas y no alcanzas los ingresos esperados, lo que es muy probable, estarás en graves problemas. Los presupuestos son inflexibles y siempre miran hacia atrás, definitivamente no son una forma inteligente de dirigir una compañía en las condiciones de hoy en día.” 

El presupuesto como herramienta de gestión es una creación moderna. Apareció en los años 20 como un medio para hacer un seguimiento de costos y del flujo de efectivo en las grandes empresas. Más tarde, en los 60 y 70, fue acogido por los contadores, que ahora ocupaban los mejores puestos de las empresas, como un marco rígido al que todos en la empresa debían respetar y temer.

De esta forma el presupuesto se convirtió en el armazón que sostiene todo el modelo organizacional de mando y control. Su auge fue en la era de la producción masiva, un momento en el que las empresas podían vender todo lo que fabricaban y su único problema era el costo marginal para seguir produciendo. El apogeo vino con la ITT de Harold Geneen, un conglomerado vasto y diverso regido por un tedioso proceso de presupuestos detallados y reportes contra lo planificado.

Geneen se jactaba de que una vez que terminara con ITT, un mono sería capaz de hacerla funcionar. Por supuesto, estaba equivocado.

Cuando el mundo cambió y la creciente competencia hizo necesarias una gran flexibilidad y mucha iniciativa más que simple obediencia, la rigidez del presupuesto se convirtió en un instrumento de auto destrucción, impidiendo la adaptación, quitándole el poder a las subsidiarias y bajando la moral de los colaboradores. El proceso de presupuesto, dice Jeremy Hope, es el motivo por el que muchas iniciativas de cambio profundo fallan. Es la mano muerta del mando y control que ahorca a los intentos de poner en práctica la delegación, la descentralización y el foco en los clientes.

Hope cree que el verdadero asesino llegó cuando los presupuestos se convirtieron en contratos de desempeño fijos (metas fijas y anuales a las que los gerentes se comprometen, apoyados por fuertes incentivos vinculados con las mismas) La consecuencia omnipresente de esto es un politiqueo interno frenético, donde los directivos planifican tratando de mantener sus objetivos lo más bajo posible al mismo tiempo que se aseguran de gastar cada centavo que se les asigna. “El presupuesto es el protector de los costos” dice Hope. “Al menos el 30% de los costos corporativos son desperdicios, pero un presupuesto basado en números del año anterior jamás levantará preguntas sobre desperdicios o generación de valor. El presupuesto pone un piso a los costos y un techo a las mejoras, porque nadie quiere pasarse demasiado de la línea.”

Los presupuestos también distorsionan las prioridades.

Perversamente, los contratos de desempeño fijos dictados por los presupuestos fuerzan a los subordinados a esforzarse por quedar bien con los directivos y los números que se les imponen, en lugar de motivarlos a esforzarse por los clientes, que finalmente son quienes le dan la vida a una empresa. Y aun así, son los clientes, y no los administradores, los que proveen toda la información e inteligencia sobre los cambios en el mercado. Así, paradójicamente, cuanto más se esfuerzan por controlar todo a través de números y presupuestos, más imposible se vuelve lograr una adaptación rápida a los cambios en el mercado. 

A su vez, la atención de la alta dirección se enfoca de forma igualmente perversa en el mercado de valores. Como Reeds señala, sin embargo, aunque los presupuestos están orientados a satisfacer al mercado, lo que realmente hacen es distraer la atención de los verdaderos objetivos del negocio. Las promesas presupuestarias (“esas solemnes pero vacías promesas a los accionistas”, según Hope y Fraser) respaldadas por grandes incentivos, están en el corazón de la corrupción al mejor estilo de Enron y WorldCom, donde toda la compañía está básicamente orientada a satisfacer a los analistas en lugar de satisfacer a los clientes. 

Si los presupuestos son tan disfuncionales (y pocos lo niegan) ¿Por qué las empresas están tan obsesionadas con ellos? “Porque seguimos siendo una voz en el desierto” dice Hope, director de investigación de Beyond Budgeting Round Table, un foro creado para desarrollar alternativas al presupuesto tradicional. Al igual que en muchas otras áreas de negocios, la mentalidad de rebaño es desgraciadamente muy fuerte (si él lo hace yo lo hago, y como yo lo hago aquel también lo hace) 

Svenska Handelsbanken, la banca escandinava que debe su fenomenal éxito a la eliminación de los presupuestos tradicionales hace más de 30 años, es la estrella del movimiento de Beyond Budgeting, pero Hope destaca el interés en el modelo por parte de gigantes como Unilever, American Express, BT Group y Deutsche Bank entre muchos otros. El Beyond Budgeting también tiene fuertes adeptos en el sector del voluntariado, donde las organizaciones de caridad están constantemente tratando de lograr un equilibrio entre sus metas y los ingresos variables. 

Abandonar el presupuesto, dice un CFO de una gran multinacional, es como moverse de un modelo financiero de gobierno al mejor estilo “Stalinista” a un modelo de mercados, motivo por el cual los altos directivos son tan reacios y quienes están debajo de ellos una vez que lo experimentan ya no quieren volver a trabajar bajo el modelo anticuado. Esto no es así porque las alternativas (usar contratos basados en metas flexibles y relativas basadas en las mediciones que REALMENTE impulsan al negocio, previsiones dinámicas y retroalimentación continua) sean más fáciles, sino porque  de manera intuitiva y práctica permiten que nazca y se libere el verdadero potencial de una organización radicalmente descentralizada. 

En vez de presupuestos, Reed Executive usa varios escenarios entre los que puede cambiar a medida que las circunstancias lo hacen. 

“Revisamos los números mensuales, pero nuestro interés está en conocer los cambios ANTES de que se vean reflejados en números” Dice Reed. “Queremos que la gente, y no los números, administren y controlen el negocio”

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de The Guardian UK (http://www.theguardian.com)

Texto original redactado por Simon Caulkin 

¡La administración a la basura!

Hoy en día las organizaciones están sumidas en un caos. Nuestras sociedades, economías y mercados han cambiado radicalmente, pero las compañías y la forma en que organizamos el trabajo no lo han hecho: Las organizaciones siguen basadas en creencias, principios de diseño y métodos heredados de la era industrial. Los gerentes asumen que no se puede confiar en los empleados.  Si es que hay algún tipo de colaboración en las organizaciones, definitivamente no es gracias a las herramientas y mentalidades dominantes en la actualidad: divisiones funcionales, procesos de control, prácticas de RRHH, estructuras de pagos y sistemas de incentivos, monopolio del poder, falta de transparencia, altos niveles de burocracia, sobrecargas de planificación y control, etc. La toma de decisiones centralizada (mando y control) sigue viva y coleando en la enorme mayoría de las organizaciones. El resultado es alarmante: fuerzas laborales desmotivadas, muy bajo compromiso de los empleados, una total falta de efectividad de los equipos, poca innovación y un desempeño competitivo pobre.

Por otro lado, una revolución silenciosa se está gestando. Unas pocas organizaciones pioneras de distintas industrias, países y antecedentes han desarrollado modelos organizacionales alternativos, y han alcanzado ventajas competitivas superiores y sustentables. Esto lo han logrado no solamente a través de mejores modelos de negocios, sino principalmente con mejores sistemas organizacionales, no burocráticos y actuales.

Niels Pflaeging fue por cinco años el director del prestigioso “Beyond Budgeting Round Table”, y más tarde co-fundó “Beta Codex Network”, un movimiento internacional y open source para la transformación organizacional. Niels ha ayudado a empresas alrededor del mundo a alcanzar un cambio profundo, desde el mando y control de la era industrial a modelos organizacionales preparados para la era del conocimiento. Según el propio Niels “El management es una tecnología zombie, una tecnología social que funcionó muy bien en la era industrial pero se ha convertido en la perdición de las empresas actuales. Murió en algún momento de los 70, ¡pero pocos lo han notado!”

Niels nos cuenta a continuación en sus palabras por qué el management debería terminar de una vez por todas en la basura.

¿Qué pasa con las 4 funciones del proceso administrativo en las empresas: Planeación, organización, dirección y control?
En la universidad nos enseñan esta definición de lo que la administración debería ser, pero deberíamos preguntarnos si este tipo de definiciones realmente sirven. Históricamente, la administración fue una solución para una necesidad abrumadora a comienzos de la era industrial. La producción masiva necesitaba una nueva forma de organizar el trabajo, muy distinta al modelo predominante en la era de la fabricación artesanal. En ese momento, pioneros como Frederick Taylor sugirieron manejar las corporaciones como máquinas, donde los trabajadores ya no serían contratados y educados como aprendices en los talleres de los artesanos, sino que serían coordinados y controlados por estándares, reglas claras, incentivos y un cronómetro. 

Frederick Taylor

Esta idea de “administrar” el trabajo y dividir las organizaciones entre pensadores y ejecutores fue simplemente revolucionaria. Taylor lo llamó en su momento “administración científica” Este concepto se volvió sumamente exitoso y logró transformar no solo a las organizaciones sino también la forma en que entendíamos al trabajo. Esta búsqueda de eficiencia y la “única mejor manera” de hacer todo que Taylor pregonó, se volvió definitoria para el siglo XX, e incluso llegó a cambiar la forma en que las cocinas se diseñan, o la forma en que usamos nuestro tiempo libre y nuestras vacaciones.


Entonces… ¿Cuál es la alternativa a este modelo organizacional de la era industrial?
Una vez que asumimos la noción de esta división entre pensar y hacer, y agregándole el concepto de la división funcional, o especialización (otra idea de Taylor) enseguida empiezamos a pensar en las organizaciones como pirámides de mando y control, manejadas desde arriba por un titiritero. Todo esto con sus funciones y departamentos, e incluso divisiones, sostenido por estándares, reglas, control y muchísima planeación. Y no olvidemos muchos presupuestos y una asignación de recursos centralizada. Este modelo organizacional fue sin dudas increíblemente exitoso en la era industrial, y sigue dominando a pesar de haberse convertido en un zombie.
La alternativa al mando y control, convertir a las organizaciones en redes descentralizadas en lugar de pirámides, aún suena como algo muy exótico para la mayoría de nosotros. Y peor aún, muchos no pueden creer que este modelo emergente pueda ser aplicado a todas las organizaciones, independientemente de la industria, tamaño, país, cultura o edad.

Hace diez años me convertí en el director de un movimiento llamado Beyond Budgeting, un grupo de investigación que comenzó en 1998 para identificar y comprender a las organizaciones que no hacían planeaciones o presupuestos anuales, pero a pesar de eso (o gracias a eso) eran sumamente exitosas. ¡Encontramos muchas organizaciones de este tipo! Y aprendimos que estas empresas no solo habían abandonado los presupuestos, sino que además se habían desprendido del mando y control en general, y de las muchas prácticas y principios que esto conlleva. Estas empresas eran comúnmente consideradas “raras” o exóticas por sus pares y los gurús del management. Descubrimos que no eran raras en absoluto, sino que simplemente habían decodificado la organización post industrial. Se convirtieron en “organizaciones ágiles y adaptativas". La primera de estas empresas que encontramos que poseía todo este modelo completo, y que hacía prácticamente todo lo que sus competidores no hacían, convirtiéndola en una empresa sumamente exitosa, fue Handelsbanken, la banca Sueca. Con el tiempo fuimos descubriendo muchas más, pequeñas, grandes y de muchos países, y logramos identificar el principio que empresas como Semco, Toyota, Whole Foods y Google tienen en común.

Ahora llamamos a este tipo de organizaciones “beta”, opuestas a las empresas Tayloreanas “alfa”, alineadas a la era industrial. Hoy en día las firmas deben prosperar en un beta perpetuo, en entornos altamente inciertos. Es por esto que debemos aplicar un modelo organizacional contemporáneo y adecuado. Después de 100 años de management, es hora de re-inventar el trabajo y la creación de valor y movernos hacia una organización robusta en su complejidad.

Algunas empresas, como Southwest Airlines, W.L Gore, Guardian o Handelsbanken, vienen haciendo esto desde hace un par de décadas, y han alcanzado una competitividad sensiblemente superior a sus pares y sustentable en todos los ámbitos: para los empleados, los clientes, la sociedad y los dueños.


¿Pueden mantenerse las estructuras funcionales y departamentales al transformar las organizaciones piramidales en organizaciones descentralizadas y en red?
Definitivamente no. La división funcional es una mala idea que desgraciadamente se ha convertido en un estándar. Igual a lo que sucede con la idea de dividir entre pensadores y hacedores.

El problema es que las funciones y los departamentos solo pueden ser dirigidos desde arriba a través del control centralizado. La alternativa a esto es diseñar una organización que no agrupe “gente similar” (división funcional) sino agrupando gente que realmente cree valor estando junta (usualmente esto significa agrupar gente que NO es similar) Aplicando este principio y repensando la organización desde afuera hacia adentro, llegamos a estructuras completamente diferentes, comúnmente resultando en eliminar funciones que ninguna start-up saludable tendría, pero son sumamente comunes en grandes empresas, como ventas o recursos humanos por ejemplo.

La respuesta a la pregunta es: las funciones y departamentos son un pensamiento incorrecto convertido en estructura. El pensamiento correcto siempre producirá una organización de afuera hacia adentro, donde la jerarquía formal es vista como lo que realmente es: algo trivial que no debería interferir en el trabajo. En BBRT terminamos desarrollando un diseño similar a una estructura de célula radicalmente descentralizada para representar cómo funciona realmente una organización.


¿Quién debería fijar, y en caso de necesidad, cambiar las metas de una organización?
Hemos aprendido de los pioneros en el modelo de organización descentralizado y en red que dentro de un negocio existente los equipos pueden fijar sus propias metas y auto-dirigirse efectivamente. Entiendo que es complicado imaginar para cualquier persona acostumbrada al comando y control vertical. La maquinaria burocrática que la mayoría de nosotros incluso aprendió a “dominar” no funciona, incluyendo la administración por objetivos, metas e incentivos,  fijación de bonos, etc. Hemos visto esto en la práctica una y otra vez, y los motivos por los que el control burocrático falla están muy bien investigados y son obvios. Los mecanismos alternativos que emplean las empresas altamente auto-organizadas no son para nada nuevos, sino solamente menos comprendidos en la práctica donde prevalece el modelo de mando y control. Como por ejemplo cambiar de los bonos al reparto de utilidades. O el cambio de control jerárquico a la transparencia, combinada con la presión de los pares. O el cambio de objetivos fijos a metas flexibles, de una gran cantidad de indicadores a unos pocos con mediciones sencillas y fáciles de comprender, y un entendimiento compartido de la creación de valor. Una vez aplicados estos principios, las metas de una organización se fijan a si mismas de una forma sencilla y ni siquiera necesitan ser renegociadas todos los años. Por ejemplo, Handelsbanken, el banco escandinavo más grande y el de mejor rendimiento en Europa por 39 años consecutivos, no ha cambiado sus metas corporativas desde 1971. ¿Se pueden imaginar eso en sus organizaciones?

De hecho, no se puede conseguir la agilidad necesaria en una organización sin moverse a prácticas y principios de desempeño alternativos. Y eso significa: abolición de los bonos, evaluación de desempeños, presupuestos, metas fijas y cosas por el estilo si es que están en uso. Lo que puedo asegurar es que la administración por objetivos está muerta. Bien muerta.


Si los presupuestos anuales y la distribución de recursos fija son reliquias, ¿Quién debería planificar, recibir y distribuir los recursos?
El problema de esta pregunta es que no hay una respuesta tal como está formulada. La pregunta en realidad debería ser “Cómo” y no “Quién”. ¡Lo más gracioso es que todo el mundo en realidad sabe la respuesta!

En la Unión Soviética se utilizaba la planificación central para la coordinación económica, pero… ¿funcionó? ¡Obviamente no! No se puede dirigir un sistema tan complejo como la economía de un país a través del mando centralizado. En contextos inciertos y cambiantes, la planificación se convierte en un mecanismo de coordinación completamente inútil. Lo que necesitas son formas de coordinación más adaptables y descentralizadas, y eso inevitablemente nos lleva a la noción de los “mercados”, donde todos los participantes de un mercado hablan entre sí de precios, con elecciones relativamente libres, y los gobiernos solo delimitan el marco de acción, y luego se quitan del camino.

Las organizaciones deben aprender a hacer prácticamente lo mismo. Los presupuestos y otros tipos de planificación son más rituales míticos que mecanismos funcionales de coordinación. Siempre forman parte del mando y control: Le quitan poder a los colaboradores y los tratan como niños irresponsables. Y crean todo tipo de incentivos para manipular al sistema, para auto-optimizar en lugar de hacer lo que es correcto. Las fuerzas que mueven los mercados no son perfectas, por supuesto, pero son muchísimo más efectivas para la coordinación de recursos. Esto funciona especialmente una vez que los mercados se vuelven volátiles y altamente dinámicos. Exactamente como un equipo deportivo o un corredor alistándose para una maratón, las organizaciones necesitan ejercitar y prepararse. No planificación y comando centralizado al estilo soviético.


¿Quién debería hacerse cargo de la planeación estratégica? ¿Es necesaria?
La planeación estratégica es otro concepto que hace mucho sentido en el mando y control, pero en organizaciones descentralizadas no funciona en absoluto. Todo el concepto de planificación estratégica se volvió popular en el mundo de los negocios en los 70 porque servía a los intereses de consultoras y escuelas de negocios, y también porque le daba a los especialistas en análisis en el mundo corporativo influencia sobre funciones “operativas” que hasta ese momento tenían el control del poder en la mayoría de las corporaciones, como ventas y producción. En este nuevo juego de poder, mercadotecnia, planificación y otras personas de la alta dirección podían dominar estas funciones tradicionales, y las consultoras crecieron significativamente ofreciendo servicios analíticos que hasta un perro podría entregar.

La noción de estrategia hace mucho sentido en organizaciones donde, siguiendo los principios de Taylor, los pensadores están separados de los hacedores y donde se “piensa” una vez al año, fijando planes, contratos de desempeño y controles, para que el resto de la gente “ejecute” el resto del año. Llamamos a ese pensar “estrategia” y la ejecución “operación”. Con esto la máquina corporativa funciona perfecta por todo el año ¿cierto? Este tipo de dogma de cómo deberían funcionar las cosas es parte de la administración, la tecnología social.

El problema es que las cosas ya no funcionan de esta forma. La estrategia se ha convertido en un placebo para el pensamiento. No es ni la estrategia ni su ejecución lo que ha fallado en el mundo de los negocios: ¡lo que está mal es la noción de que aún puede dividirse el pensamiento de la ejecución!


Sin control centralizado, ¿las organizaciones necesitan auto control? ¿es esto algo que puede alcanzarse?
En organizaciones descentralizadas, hay muchas formas de control que funcionan y prácticamente están ausentes en las organizaciones típicas de mando y control, dado que éstas confían básicamente en la supervisión vertical. Un mecanismo de control altamente efectivo para las empresas auto organizadas es la transparencia. Esto significa abrir los libros y hacer que casi toda la información sea visible para todos los miembros de la organización. Para todos al mismo tiempo y de la misma forma. Tengo colegas que aseguran que la transparencia es el nuevo control. Y en cierto modo tienen razón. Pero también hay otras mecanismos de control que forman parte de las organizaciones en redes, uno de ellos es la “presión social” o presión del grupo. Esto significa que no necesitas jefes controlando a “su” gente, de arriba hacia abajo. Lo que haces es confiar en colaboradores controlando a sus pares y viceversa, en consultas entre la gente, sin importar el rango, en el diálogo y en el hecho de que la gente quiere ganar en conjunto.

El poder de la presión de tus pares es muchas veces infravalorado o directamente ignorado por los pensadores del mando y control. Y el impacto que tienen los jefes supervisando está altamente sobreestimado por sus practicantes. Este tipo de arrogancia, o incluso ignorancia, es parte del por qué el comando y control frecuentemente lleva a una disminución del desempeño, falta de innovación, escándalos e implosiones organizacionales. La administración se ha convertido en un concepto muy tembloroso. Debería estar en el bote de basura histórico. Junto con las máquinas de escribir y las sangrías.

La meta principal de la administración parece ser la satisfacción de los accionistas, mientras que la meta de una compañía es satisfacer a sus clientes. ¿No hay un conflicto de intereses aquí?
Hay muchas ideas erróneas en torno a la administración. Una es confundir los resultados con los objetivos o metas. Otra es ver a las partes interesadas (stakeholders) como fuerzas que compiten entre sí y con los intereses de la organización (una noción que Michael Porter popularizó en los 70 y es completamente incorrecta, incluso destructiva) Esta tendencia llegó a su cúspide en el concepto de los 90 de “valor para los accionistas (shareholder value)”, un concepto que pone los intereses de los accionistas por sobre todo lo demás, y que hace una década o menos ha empezado a verse como lo que realmente es: un dogma anti-social.

El malentendido del que fueron presa Porter y la mayoría de sus seguidores fue, por un lado, percibir a las partes interesadas como competencia, cosa que no son. Las organizaciones son “sociales” por naturaleza, y sirven a varios grupos, o partes interesadas. Es importante comprender que la “razón de ser” de una empresa es crear valor para la gente reuniendo gente para lograrlo. Así que el negocio de un negocio es la gente, ayer hoy y siempre. No hay fuerzas que compiten en esto: las organizaciones deben adherir a las normas sociales, y deben producir algún tipo de retorno para los accionistas para sobrevivir. Pero eso no es su meta o su razón de existir: es algo necesario para sobrevivir como lo es respirar para el cuerpo humano.

Cualquier administrador que confunda las ganancias con la meta de una empresa va de camino al comportamiento inmoral. Cualquier organización que persiga los beneficios económicos directamente, y no a través de generar un gran equipo para darle gran valor al cliente no es sostenible, porque no puedes ir directamente por el dinero, sino que este debe ser a largo plazo un residuo de la creación de valor para los clientes y la sociedad. Punto.

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de BalticForge.com

La gente miente, mejor pregúntale a su cerebro

Muchos podrían pensar que Henry Ford, o el icónico Steve Jobs (quien citaba al mismo Henry Ford hace algunos años), estaban en contra de la investigación de mercados para identificar oportunidades de innovación. Desde mi punto de vista no fue así, ambos llevaban a cabo mucha investigación de mercados, pero estaban en contra de preguntarle directamente a la gente lo que quería, obviamente porque la gente no sabe lo que quiere.

“He aquí un axioma de la condición humana, todo el mundo miente, la única variable es sobre qué” Dr. House. 

Yo estoy de acuerdo con Dr. House, lo único que agregaría es la razón del por qué mentimos: porque no sabemos las verdaderas razones de por qué hacemos lo que hacemos. Cuando se está en búsqueda de oportunidades siempre se debe dudar de la primera respuesta que salga de la boca de la gente.

Pretender que la identificación de oportunidades de innovación sea tan fácil y directa como preguntarle a los consumidores por qué compran lo que compran, qué satisfacciones o beneficios de cada producto son los prioritarios y en qué sugieren que las empresas innoven, es un error. Lo que vamos a obtener de este proceso son puras mentiras o interpretaciones falsas, literalmente, y lo que menos queremos es invertir dinero, tiempo y esfuerzo valiosos en algo sustentado en respuestas sesgadas. Por eso me atrevo a afirmar que los focus groups son cosa del pasado, obsoletos, la gente miente porque no sabe por qué hace lo que hace, contestan para quedar bien y ser aceptados por los demás participantes o bien simplemente buscando satisfacer al moderador y que éste no les niegue el regalito prometido.

El lanzamiento de productos y servicios es una misión en la que están en juego miles o millones de dólares, por eso vale la pena sustentar poderosamente nuestras ideas. Todos mis entrevistados coinciden en varios puntos acerca de la investigación: “la investigación o inteligencia son vitales en toda empresa que busca innovar y lanzar nuevos productos.” “no debes tomar decisiones importantes sin la mejor información en la mano.” “debes investigar con la mayor profundidad posible” “toda la empresa debe de involucrarse y conocer la información que se obtenga, no debe estar bajo el control de pocos.” Hoy, las empresas están aprovechando metodologías muy innovadoras y avanzadas para “preguntarle” al cerebro o a las emociones de las personas. La psicología, la antropología, la semiótica y la sociología en las últimas cinco décadas han permitido conocer mucho mejor al consumidor así como sus carencias o deseos.

En la última década, con la introducción de herramientas y conocimiento de las neurociencias y la economía conductual (behavioral economics) las posibilidades para comprender mente y corazón de nuestras audiencias se potencian como nunca antes. Con el apoyo de tecnologías como la electro-encefalografía y el Eye Tracking, las empresas pueden saber literalmente que le genera más atención, activación de la memoria, emoción e impulsividad a los consumidores. Recordemos, innovar es agregar valor y para agregar valor necesitamos conocer de que CARECE el cliente. Nada más importante para los ejecutivos que lideran los lanzamientos de productos y servicios que cumplir con esta responsabilidad.

Y necesitamos reconocer que las CARENCIAS no son sólo conscientes, sino también inconscientes, y que en la mayoría de los casos las más poderosas, las que mueven más a los seres humanos, son precisamente las inconscientes. El 85% de las decisiones del ser humano son motivadas por impulsos y emociones inconscientes, que no son racionalizadas. Jung y Freud, cada uno bajo sus propias teorías, afirmaban que algo más poderoso que nuestra consciencia nos movía, que éramos impulsados por “caballos” escondidos en lo más profundo de nuestra mente. Esto nos ayuda a darnos cuenta que somos seres irracionalmente racionales, que actuamos en automático en muchas ocasiones; así es tu cliente, al que tienes que entender para identificar áreas de oportunidad para innovar.

El Neurocirujano americano Paul D. Maclean propuso en 1952 que dentro del cráneo del ser humano co-existen tres grandes estructuras neurológicas, que para simplificar bautizó como los 3 cerebros (el Cerebro Triuno), los cuales son:
-    El cerebro neo-cortex (que él consideraba como la estructura ubicada en la corteza pre-frontal) es lo que nos diferencia de los animales, nos permite auto-percibirnos, ser conscientes, lógicos y racionales, nos permite desarrollar capacidades matemáticas, arquitectónicas y de planeación a futuro.
-    El sistema límbico, el cual administra la recepción de información que activa nuestras emociones, así como el funcionamiento emocional mismo, nos permite evocar recuerdos a partir de aromas o canciones, una estructura que compartimos con algunos mamíferos (por ello también se le llega a nombrar como el cerebro mamífero o the mammal brain).
-    Y por último el cerebro más poderoso de todos, el Complejo-R o Cerebro Reptílico, el motor de nuestros instintos, nos mueve a buscar poder y superarnos, nos motiva a socializar, nos guía en la búsqueda de pareja para procrear las crías más sanas y fuertes, motor del auto-estima, es una estructura tan primitiva que la compartimos con los reptiles y nos permite auto-regular nuestra temperatura, sentir hambre y respirar en automático.

Desde que descubrí las teorías de Paul Maclean me quedó claro que para innovar era necesario descubrir no solo las CARENCIAS generadas en el Córtex cerebral, sino también en la parte Límbica y Reptílica, y que habría que desarrollar metodologías que nos permitieran penetrar en esas estructuras, entender su programación. Si consiguiéramos llenar o satisfacer estas carencias, haríamos que los clientes sean profundamente leales, como dicen los americanos “loyal beyond reason”.

Tenemos la capacidad de acumular información que nos ayude a tomar decisiones en el futuro. Nuestro cerebro recibe información tanto de nuestros cinco sentidos, como de nuestras emociones, sentimientos y pensamientos internos, y tiene una capacidad de acumulación impresionante, lo va recogiendo todo a su paso, seamos conscientes de esto o no.

Muchos clientes pueden decir que compran un producto o servicio por “costumbre”, es su manera de explicar algo inexplicable para sí mismos, cuando en realidad su verdadera respuesta podría ser “he sido programado para sentir alegría y nostalgia al ver y usar este producto, me provoca una fuerte conexión con mi padre, ya que entre los cinco y los ocho años nuestra convivencia transcurría siempre acompañada de este producto”. El Neurocientífico David Eagleman, en su libro Incógnito, dice que el ser humano es una máquina de generar predicciones, con lo que concuerdo totalmente. Para esto el ser humano utiliza toda la información pre-cargada en su memoria para anticipar eventos y emociones. Conocemos por primera vez a una persona y buscamos predecir cómo es, qué hace, y cuál será nuestra relación con ella; nos asomamos por la ventana de nuestro departamento y tratamos de anticipar cómo será la temperatura del día observando algunos elementos que permitan hacer la predicción más acertada; leemos el título de un correo electrónico y nos adelantamos a generar hipótesis sobre su contenido.

Las predicciones que hace nuestro cerebro también funcionan con los productos y servicios que consumimos. Observamos un logo o escuchamos un slogan y predecimos la experiencia que viviremos con un producto, vemos a un artista anunciando una marca y predecimos que el producto anunciado será bueno y comenzamos a sentir confianza; todo lo que entra por nuestros sentidos alrededor de productos y servicios se convierte en un estímulo que será analizado y producirá interpretaciones y predicciones.


Al lanzar un producto o servicio es clave buscar las predicciones más positivas hacia nuestro nuevo producto y servicio, ya que la gente no lo conoce y queremos que confíe en él y sacrifique dinero que les ha costado trabajo conseguir, por eso tenemos que utilizar estímulos que produzcan buenas predicciones automáticas. La programación comienza desde el vientre materno y continúa a lo largo de nuestra vida, pero todos los estudios (Piaget, Erikson, Kelly, Freud) coinciden en que los aprendizajes o información acumulada en nuestra niñez, pre-adolescencia y adolescencia son los que generan más influencia hacia el resto de nuestra vida.

¿Nos hemos preguntado desde cuándo nos bañamos siguiendo el mismo proceso que seguimos actualmente, o desde cuando nos cepillamos los dientes bajo el mismo procedimiento? tal vez no, y muy probablemente no seamos conscientes de cuándo se gestaron esos hábitos tan automáticos, tan poco racionalizados. Claro, nuestro cerebro en algún momento de nuestra vida dijo “listo, ya tengo el proceso perfecto para bañarme, ya no es necesario pensar más en esto, de aquí en adelante repetiré el proceso sin pensar para simplificarme la vida, para ahorrar oxígeno y sangre en procesos complejos cognitivos” y desde ahí así fue y lo ha sido por décadas.

Al lanzar un producto o servicio será necesario romper uno de los instintos básicos de sobrevivencia en el ser humano: EL AHORRO DE RECURSOS. Así es, estamos obligados a romper costumbres y hábitos que atan a nuestro cliente con productos tal vez de toda la vida, o al menos años. Por ello a menos que conozcamos su programación mental alrededor de la categoría, los motivos por los cuales este producto es un hábito, las recompensas emocionales que la marca actual le provoca e identifiquemos grandes valores agregados que le comuniquemos claramente, este cliente no buscará una novedad para su satisfacción de carencias.

Es fundamental que descubras los por qués reales de las preferencias de tus clientes para lograr lanzar de forma exitosa tus productos y servicios.

De este tema y muchos más estaré platicando el 1º de Abril en mi seminario: “Innovation Home Runs” en el hotel Sheraton María Isabel, si te interesa participar puedes solicitar informes a info@colintel.com.mx, o al (55) 4161-4877
¡Tú también puedes convertir tus lanzamientos en verdaderos Home Runs!

Escrito por Ricardo Perret
Socio director de Mindcode y BrainScan

Identificación de oportunidades para innovar

En mayo del 2002 surgió en mi mente la respuesta que estaba buscando desde hacía varios meses: “claro” pensé, “son empresas creativas más no innovadoras”, y me dispuse a teclear las palabras que habrían de ser la piedra angular de mis empresas actuales Mindcode y BrainScan. Aunque me gradué con una licenciatura en comercio internacional, mi mente y corazón estaban puestos en el servicio público por allá a finales de 1997. Por ello, en cuanto terminé mi carrera me dispuse a prepararme para una maestría en política pública en la Carnegie Mellon University como preámbulo para mi ingreso al gobierno mexicano. Para mayo del 2001 ya estaba de regreso en México con el trabajo que hasta ese momento soñaba, funcionario de la administración pública federal. Sin embargo dos años me bastaron para darme cuenta que las cosas no avanzaban a los pasos que yo quería. Aproveché entonces una gran oportunidad en el Banco Mundial para colaborar en un task force del Economic Unit para Latinoamérica justamente para analizar estrategias y áreas de oportunidad en el sector público. Fue entonces, cuando en un viaje de trabajo que hice de Argentina a México, con la responsabilidad de analizar el gasto (o inversión) que los gobiernos de Latinoamérica dedicaban para apoyar proyectos productivos de emprendedores, micro y pequeños empresarios y empresas sociales, que identifiqué la gran oportunidad de lo que sería mi misión profesional por toda mi vida: LA INNOVACIÓN. Durante mis análisis me di cuenta que la gran mayoría del dinero que los países invertían en apoyar personas y empresas para el lanzamiento de productos o servicios, nunca regresaba a las arcas gubernamentales, lo cual era un grave error porque resultaba en gasto más que en inversión. Asimismo detecté que una de las razones principales era que se apoyaba a empresas e ideas simplemente creativas, más no verdaderamente innovadoras. Fue entonces que detecté una gran necesidad en nuestros países de conocimiento y estrategias de pensamiento para la generación y ejecución de ideas y esfuerzos que resultaran en productos y servicios que realmente agregaran valor, no sólo que fueran nuevos o diferentes. Me puse a leer entonces -casi- todo lo que había escrito sobre innovación hasta ese momento y posteriormente a crear mis propias ideas al respecto, plasmándolas en lo que fue mi primer libro de negocios al que titulé, simplemente, Innovación. Unos meses después, presentando mi libro en un congreso, un ejecutivo de Kraft que me escuchó me invitó a ofrecerles consultoría para crear un equipo de innovación interno, lo que me obligó -agradezco esa “obligación”- a crear mi empresa especializada en Innovación. Semanas después no me daba abasto con los proyectos, era imposible combinar ambas responsabilidades profesionales (Banco Mundial y consultoría en innovación) por lo que decidí dejar el Banco Mundial.

Casi diez años después he escrito cinco libros de Innovación, ofrecido más de 1,000 conferencias y liderado más de 300 proyectos de innovación en una docena de países; sin duda IDENTIFICAR LA OPORTUNIDAD ha sido clave en mi vida profesional, y seguramente lo es en la vida de todas las empresas y personas. Como Aristóteles afirmó hace más de 2,300 años: “ahí donde se cruzan tus dones con las necesidades del mundo está tu vocación”. Las oportunidades para innovar, para agregarle valor a los consumidores, están a nuestro alrededor todo el tiempo, la clave es saber identificarlas.
 
Identificar una oportunidad puede ser un tema de suerte o coincidencia, o bien un trabajo estratégico con pasos y objetivos claramente definidos. Sin embargo, toda idea tiene que pasar por ciertos filtros que permitan realmente validarla para invertir y arriesgar. Debe ser una idea innovadora. En muchas ocasiones las ideas son producto de la suerte, la inspiración o la coincidencia, pero no porque una idea sea nueva u original esta agregará valor a los demás. Debemos tener cuidado que no nos suceda como a los empresarios objeto de mis análisis en el Banco Mundial, que no sobrevivían después de dos años de operaciones y no regresaban el dinero prestado, precisamente por caer en la trampa de la creatividad, que les hacía pensar a ellos (y también a los funcionarios que autorizaban los préstamos) que sus ideas por el simple hecho de ser diferentes, tendrían gran recibimiento por el público.



No porque una idea de producto, servicio o proceso sea única, diferente, original, irrepetible y que a nadie antes se le haya ocurrido, será mejor; la creatividad es libre e incluyente. Lo que buscamos son ideas verdaderamente innovadoras, ideas que agreguen valor a muchos seres humanos, quienes deben estar dispuestos a sacrificar algo de su dinero a cambio del valor que obtienen del nuevo producto o servicio; la innovación es dura y excluyente, una idea TIENE que agregar sustancial valor y otorgar beneficios claros para que sea considerada innovadora. Toda idea debe ser sometida a evaluaciones previas a convencernos de invertir grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo propio y corporativo, para su lanzamiento. Por lo tanto, el proceso de identificación de ideas realmente innovadoras debe ser claramente un proceso estratégico, sin importar el origen, nivel de disrupción o impacto hipotético en el mercado.

El mundo y la humanidad funcionan actualmente sin el nuevo bien que pretendes desarrollar y lanzar, y en la mente de la mayoría de las personas tu producto no está presente, no lo están esperando, incluso muchos de ellos no lo pueden verbalizar y si lo hicieran lo harían en base a lo que conocen y no en base a lo que estás por inventar o lo que podría existir.

Ya lo decía Henry Ford “si le hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que querían me hubieran dicho que un caballo más rápido”.

Por lo tanto, algo que puedes esperar de un proceso de identificación de oportunidades de innovación es que la gente NO te diga directamente lo que quiere, te dibuje claramente sus funciones y/o beneficios, incluso que lo que hagan sea confundirte. El mismo Steve Jobs prefería no preguntarles a las personas lo que querían porque si lo que estaba desarrollando era el futuro, la gente no había vivido en el mismo y por ende nunca podría describirlo.
La gente miente durante procesos de investigación de mercados, es preferible “preguntarle” a su corazón y su mente más que a su razón a la hora de identificar áreas de oportunidad para innovar. No hay un principio y fin específico para la identificación de oportunidades, es un proceso vivo y continuo; no hay una fuente de inspiración única y mágica, puede llegar de muchos lados y tendremos que estar al tanto de muchas fuentes de ideas. No existe un procedimiento by the book validado y aprobado mundialmente para identificar oportunidades para innovar o agregar valor.
Sin embargo, sí existen muchos elementos y estrategias que comparten las personas y empresas innovadoras, patrones durante los procesos de innovación y lanzamiento de nuevos productos y servicios de los cuales podemos aprender y considerar; existen muchas fuentes de información que tendremos que consultar; muchas herramientas de investigación que tendremos que aplicar; tendencias que impactan todos los días en las dinámicas del consumidor que tendremos que explorar; así como tácticas que han demostrado ser eficaces que nos servirá de mucho aprovechar. Entre más información, herramientas, casos de éxito y fracaso y guías tengamos, mejor, pero siempre tendremos que ser cuidadosos de no llegar a una parálisis por análisis; al final de cuentas los que predominan, sobreviven y son reconocidos son los que ponen en práctica las innovaciones, y no aquellos que sólo pensaron o a quienes originalmente se les ocurrió la idea.

La identificación de oportunidades no es un proceso que se viva en solitario
Todo proceso de identificación de oportunidades debe de involucrar a varias personas, aun cuando uno sea el líder, motivador, facilitador y aun cuando a lo que estamos acostumbrados, equivocadamente, es a reconocer a una sola persona por las grandes innovaciones. Identificar oportunidades es un proceso colectivo. Cuando vamos por las ideas simplemente diferentes y creativas permitimos que los procesos sean más individuales, fantasiosos y libres, pero cuando llega la hora de aterrizar las ideas creativas en ideas que sean innovadoras, se requiere otras personas, con conocimiento sobre el consumidor, la industria, los procesos, los recursos con que se cuentan para innovar y las factibilidades.
Una fuente constante de ideas potencialmente innovadoras son nuestros colaboradores, los laboratorios y sesiones de trabajo internos de nuestra empresa, los viajes que la gente hace en los que descubren nuevos productos o servicios, o simplemente lo que producción va siendo capaz de fabricar o desarrollar a partir de la evolución natural de las materias primas o métodos de producción o ensamblado. A veces se piensa que los colaboradores de más alto rango siempre serán los más innovadores, lo que suele ser totalmente incorrecto: en muchas ocasiones, después de buscar por años ideas innovadoras, cuando por fin llegan a oídos de los colaboradores nuevos o más humildes, caemos en cuenta que ellos se les habían ocurrido hace meses.

Este tema entre muchos otros vinculados al lanzamiento exitoso de productos y servicios Innovadores, lo trataremos a profundidad en el Innovation Home Runs, el próximo Martes 1 de Abril en el Sheraton María Isabel, puedes revisar el folleto del mismo AQUÍ o bien solicitarnos informes a info@colintel.com.mx

Motivaciones para Innovar y Lanzar nuevos productos

Todas las empresas y organizaciones quieren innovar, o al menos tienen la intención de hacerlo, aunque no todas lo logren. Mejor dicho, todos los seres humanos que lideran las organizaciones quieren innovar, las empresas no tienen sentimientos, no tienen intenciones, son los seres humanos que participan en ellas los que motivan la innovación. Detrás de la intención de innovar y lanzar nuevos productos y servicios existen motivaciones, elementos que mueven, inspiran o empujan las acciones alrededor de la innovación. Analicemos las más comunes y relevantes.

 

Crecer

Todo ser humano quiere crecer, progresar, ser mejor, y quiere que su organización crezca, progrese y sea mejor. El ser humano posee un instinto que lo mueve al crecimiento, si hoy vende 10 quiere vender 15, si hoy tiene una planta quiere tener dos, etc. Los inversionistas deciden invertir en una u otra acción según el crecimiento que el CEO ofrece y lo que sus análisis infieren. Los políticos prometen crecimientos del PIB, si los alcanzan son héroes, si no buscan pretextos por todos lados para justificarlo. La madre pinta una regla en el marco de una puerta para medir el crecimiento de sus hijos. La neurociencia y la genética molecular han comprobado que el progreso es un instinto muy primitivo en el ser humano, una herencia de nuestros antepasados. Crecer le genera placer al hombre y a la mujer, desde que somos bebés progresar provoca que el cerebro genere dopaminas (hormonas del triunfo y del reto), endorfinas (hormonas de la felicidad) y serotonina (hormonas del estado alerta), por eso el crecimiento es adictivo. La innovación es la estrategia más efectiva de crecimiento y progreso. Estudiaremos a la innovación como la acción de agregarle valor a otros seres humanos a partir de mejorar los procesos, métodos, productos, servicios y espacios. Sin innovación es imposible que un lanzamiento de producto o servicio tenga éxito.

Ser protagonistas

Otra motivación muy poderosa para innovar, para lograr que alguien sacrifique tiempo, esfuerzo y recursos en mejoras en su empresa, para mover a grupos enteros de personas a desvelarse y alejarse de sus familias para encontrar oportunidades, planear, conceptualizar, lanzar nuevos productos y servicios y medir los resultados es el deseo de atraer los reflectores, de lucirse, de ser reconocido y celebrado, de ser protagonista. Desde niño el ser humano busca la aprobación, el reconocimiento, los aplausos y los premios; cuando innovamos y lanzamos productos o servicios, consciente o inconscientemente también buscamos el protagonismo. Con excepción de unos cuantos, los CEOs, los Directores, los Dueños de empresas, quieren salir en las portadas de periódicos y revistas, quieren que otros hablen de ellos, que los citen, que se mencionen sus frases, dar conferencias para contar sus historias. Cuando los líderes de la competencia comienzan a ocupar más espacios que ellos entonces surge una urgencia interna por innovar y retomar el lugar deseado.

Acumular y dominar

Otro instinto que mueve a los seres humanos a innovar es la acumulación, la cual está directamente vinculada al dominio. Se acumula participación de mercado, marcas, plantas, sistemas, activos, licencias o patentes, etc. Y si todo esto se aprovecha correctamente se logra un dominio, ya sea sobre un mercado, una categoría o la competencia. Al ser humano lo mueve el poder, esa posibilidad de hacer, de controlar, de tener lo que otros desean, de ser un gran proveedor no sólo en su casa sino en su comunidad. Cuando se acumula algo deseado por los demás, los otros nos necesitan, este es el poder en su sentido más básico. Los mercados de valores, los accionistas, la prensa y su audiencia, premian a aquellos que logran dominar un mercado, a aquellos que han logrado acumular más que los demás.

El instinto de acumulación conlleva otras dos motivaciones muy primitivas; por una parte, desde tiempos remotos la acumulación ha sido una estrategia de sobrevivir en tiempos de escasez y está estrechamente relacionada a la creencia de que la temporada de escasez llegará y tendremos que echar mano de lo acumulado. Por otra parte, la acumulación está ligada a la necesidad de heredar y asegurar la protección y sobrevivencia de las crías, instintivamente los empresarios creen que entre más dinero, propiedades, éxitos y reputación acumulen, los hijos tendrán mayores capacidades de sobrevivencia y respeto por parte de la sociedad, aunque no sea siempre cierto. Cuando somos ejecutivos, emprendedores o empresarios las estrategias para acumular giran en torno a la innovación y el lanzamiento de nuevos productos o servicios.

Defenderse de la competencia

El miedo mueve montañas. Protegerse de los movimientos y ataques de la competencia es otro motivador vital detrás de la innovación y el lanzamiento de nuevos bienes al mercado. Ya vimos que las 3 primeras motivaciones tienen que ver con crecer, ser protagonistas y dominar, esto sólo se logra a costas del competidor, así que si tú no te mueves otros sí se moverán y te aplastarán. Mercado sólo hay uno, por más que crezca en el tiempo, si lo ocupa el competidor tú no podrás ocuparlo. Innovar es una estrategia de protección de tu territorio, de lo acumulado, del protagonismo, del prestigio y reputación, y en muchos casos de los bonos que nos ofrecen para mantener el liderazgo y el crecimiento sostenido. Estar a la defensiva nos mueve, más vale algo que nada, sin embargo nuestra recomendación es estar a la ofensiva. Cuando innovamos basados en miedos tomamos decisiones irracionales, no analizamos correctamente el mercado, no consideramos las tendencias y lastimamos el posicionamiento de nuestras marcas.

Tener lo básico en orden

Muchas empresas buscan innovar en muchos aspectos, al menos para mantener en buen estado las cosas básicas de sus negocios o sus productos: el empaque, el sabor, la tecnología, la logística, la producción, el ambiente de trabajo, etc. Hasta cierto punto lo que buscan estas empresas es el mantenimiento, la actualización. En muchos casos, como algunos monopolios o empresas lideradas por ejecutivos pasivos, ésta es la única innovación que llevan a cabo, y lo hacen para mantener el mero funcionamiento de la operación y por dignidad. En el caso de las empresas innovadoras, éstas buscan cambios radicales que les permitan tanto mantener el orden como lograr beneficios y ventajas adicionales. El futuro de las empresas, administradas por las personas movidas por la motivación de mantener lo básico en orden, presenta muchos riesgos, ya que los individuos motivados por instintos de superación, protagonismo y crecimiento seguramente las abandonarán para refugiarse en donde sí se viva una cultura que busque estar a la vanguardia.

Proveerle mayor valor a la sociedad

Existen muchos líderes, emprendedores y ejecutivos impulsados por una motivación legítima de agregarle valor a la sociedad. Parece contradictorio que siendo ésta la razón implícita de la innovación sea una motivación más y no su centro mismo. Claro que muchas innovaciones son el producto de egos, de búsqueda de poder, de ambiciones por la acumulación y el protagonismo, sin embargo, existen muchos individuos que más allá de esto, se encuentran motivados por el mercado, en el bienestar y felicidad de las familias. Sin duda el mundo ideal sería en el que todos fueran motivados por esto, pero nada es perfecto y hay que adaptarnos a ello sin dejar de ambicionar y poner nuestro grano de arena para mejorarlo. Agregarle valor a nuestros clientes o consumidores se puede volver adictivo por la satisfacción que provoca y la gratitud que recibimos. Lo ideal es entrar en un proceso de innovación continua siempre observando las tendencias y deseos de los consumidores, llevando al máximo las posibilidades que los avances tecnológicos nos ofrecen y las capacidades operativas nos permiten.

Dejar huella, trascender

En realidad no podemos decir que trascienden más o menos aquellas personas motivadas por egos personales o beneficios sociales, al parecer los hay de unos y de otros. Lo cierto es que existen muchas personas que como motor principal detrás del desarrollo de nuevos productos, servicios, espacios y procesos, tienen la ambición de ser recordadas. Esto está muy vinculado al protagonismo, pero la trascendencia está atada más al protagonismo después de fallecido, ser recordado, que se nombren calles por nosotros y que nuestros nietos nos mencionen como ascendencia ejemplar. Ya Abraham Maslow colocaba, en su pirámide de motivaciones del ser humano, la trascendencia como la última pero importante motivación, aquella que una vez satisfechas las básicas es considerada por todos nosotros. Y no es que creamos que ya muertos vamos a disfrutar el que otros nos mencionen y nos idolatren, en realidad comenzamos a disfrutar la trascendencia en vida al albergar la posibilidad de pasar a la historia y ser parte aguas en la vida de otras personas. La creatividad, la originalidad y la innovación han demostrado a lo largo de la historia ser grandes herramientas para lograr la trascendencia, seguir “vivos” al menos en la mente de los demás al morir. Así ha sido para Franklin, Galileo, Einstein, Curie, Da Vinci, Dalí, Carnegie, Rockefeller, Pasteur, lo está siendo para Jobs, y lo será para Gates, Bezos, Branson, Zuckerberg y muchos otros aún vivos.

Emular a los grandes

Y por último, tenemos otra motivación, que surge del sentido comparacionista del ser humano que se despierta cuando vemos a otros, cerca o en otras latitudes, innovar, agregar valor a la sociedad, lograr grandes proezas. El ser humano busca referencias, emular a otros como inspiración en su vida. Grandes figuras empresariales, políticas, artísticas, científicas, académicas y religiosas han sido ejemplos a seguir para otros, han motivado e inspirado a otros. Cientos de películas, que cuentan la historia de pensadores, artistas e innovadores han inspirado a miles a hacer algo por su lado, muchas películas nos hacen decidirnos por fin a emprender algo, a arriesgarnos. Al ver tal idolatría y trascendencia de otros, obviamente nos contagiamos. Tal vez tú algún día serás un ejemplo para otros también, Hacer lo que hacen los grandes es un instinto de aspiracionalidad, no sólo es ser como ellos sino recibir de las audiencias lo que ellos reciben.