El fin de los presupuestos

¿Cuál es el punto de presupuestar? En tiempos inciertos (como los actuales), cuando las condiciones económicas pueden cambiar todos los meses y hay que hacer malabarismos con los recursos disponibles para alcanzar oportunidades al mismo tiempo que evitamos amenazas, hay muchas empresas que se han convencido de que el festival anual de números y presupuestos es una barrera más que una ayuda.

“El presupuesto, como la mayoría de las corporaciones lo utilizan, debería ser abolido” Jeremy Hope y Robin Fraser, co-autores de Beyond Budgeting (Harvard Business School Press)

Los presupuestos pueden tomar un 30% del tiempo o incluso más en materia de gestión: Ford calculó que completar formularios de presupuestos, recaudarlos y mantener reuniones para discutirlos y aprobarlos le costaba más de 1,000,000 USD anuales. Si ese tiempo y dinero estuvieran respaldados por resultados estaría perfecto, pero no lo están. “Los presupuestos dependen de los ingresos” dice Alec Reed, presidente de Reed Executive. “Si tienes ingresos fijos, como una escuela por ejemplo, entonces puedes distribuir los recursos con cierta seguridad, pero en el sector privado si presupuestas y no alcanzas los ingresos esperados, lo que es muy probable, estarás en graves problemas. Los presupuestos son inflexibles y siempre miran hacia atrás, definitivamente no son una forma inteligente de dirigir una compañía en las condiciones de hoy en día.” 

El presupuesto como herramienta de gestión es una creación moderna. Apareció en los años 20 como un medio para hacer un seguimiento de costos y del flujo de efectivo en las grandes empresas. Más tarde, en los 60 y 70, fue acogido por los contadores, que ahora ocupaban los mejores puestos de las empresas, como un marco rígido al que todos en la empresa debían respetar y temer.

De esta forma el presupuesto se convirtió en el armazón que sostiene todo el modelo organizacional de mando y control. Su auge fue en la era de la producción masiva, un momento en el que las empresas podían vender todo lo que fabricaban y su único problema era el costo marginal para seguir produciendo. El apogeo vino con la ITT de Harold Geneen, un conglomerado vasto y diverso regido por un tedioso proceso de presupuestos detallados y reportes contra lo planificado.

Geneen se jactaba de que una vez que terminara con ITT, un mono sería capaz de hacerla funcionar. Por supuesto, estaba equivocado.

Cuando el mundo cambió y la creciente competencia hizo necesarias una gran flexibilidad y mucha iniciativa más que simple obediencia, la rigidez del presupuesto se convirtió en un instrumento de auto destrucción, impidiendo la adaptación, quitándole el poder a las subsidiarias y bajando la moral de los colaboradores. El proceso de presupuesto, dice Jeremy Hope, es el motivo por el que muchas iniciativas de cambio profundo fallan. Es la mano muerta del mando y control que ahorca a los intentos de poner en práctica la delegación, la descentralización y el foco en los clientes.

Hope cree que el verdadero asesino llegó cuando los presupuestos se convirtieron en contratos de desempeño fijos (metas fijas y anuales a las que los gerentes se comprometen, apoyados por fuertes incentivos vinculados con las mismas) La consecuencia omnipresente de esto es un politiqueo interno frenético, donde los directivos planifican tratando de mantener sus objetivos lo más bajo posible al mismo tiempo que se aseguran de gastar cada centavo que se les asigna. “El presupuesto es el protector de los costos” dice Hope. “Al menos el 30% de los costos corporativos son desperdicios, pero un presupuesto basado en números del año anterior jamás levantará preguntas sobre desperdicios o generación de valor. El presupuesto pone un piso a los costos y un techo a las mejoras, porque nadie quiere pasarse demasiado de la línea.”

Los presupuestos también distorsionan las prioridades.

Perversamente, los contratos de desempeño fijos dictados por los presupuestos fuerzan a los subordinados a esforzarse por quedar bien con los directivos y los números que se les imponen, en lugar de motivarlos a esforzarse por los clientes, que finalmente son quienes le dan la vida a una empresa. Y aun así, son los clientes, y no los administradores, los que proveen toda la información e inteligencia sobre los cambios en el mercado. Así, paradójicamente, cuanto más se esfuerzan por controlar todo a través de números y presupuestos, más imposible se vuelve lograr una adaptación rápida a los cambios en el mercado. 

A su vez, la atención de la alta dirección se enfoca de forma igualmente perversa en el mercado de valores. Como Reeds señala, sin embargo, aunque los presupuestos están orientados a satisfacer al mercado, lo que realmente hacen es distraer la atención de los verdaderos objetivos del negocio. Las promesas presupuestarias (“esas solemnes pero vacías promesas a los accionistas”, según Hope y Fraser) respaldadas por grandes incentivos, están en el corazón de la corrupción al mejor estilo de Enron y WorldCom, donde toda la compañía está básicamente orientada a satisfacer a los analistas en lugar de satisfacer a los clientes. 

Si los presupuestos son tan disfuncionales (y pocos lo niegan) ¿Por qué las empresas están tan obsesionadas con ellos? “Porque seguimos siendo una voz en el desierto” dice Hope, director de investigación de Beyond Budgeting Round Table, un foro creado para desarrollar alternativas al presupuesto tradicional. Al igual que en muchas otras áreas de negocios, la mentalidad de rebaño es desgraciadamente muy fuerte (si él lo hace yo lo hago, y como yo lo hago aquel también lo hace) 

Svenska Handelsbanken, la banca escandinava que debe su fenomenal éxito a la eliminación de los presupuestos tradicionales hace más de 30 años, es la estrella del movimiento de Beyond Budgeting, pero Hope destaca el interés en el modelo por parte de gigantes como Unilever, American Express, BT Group y Deutsche Bank entre muchos otros. El Beyond Budgeting también tiene fuertes adeptos en el sector del voluntariado, donde las organizaciones de caridad están constantemente tratando de lograr un equilibrio entre sus metas y los ingresos variables. 

Abandonar el presupuesto, dice un CFO de una gran multinacional, es como moverse de un modelo financiero de gobierno al mejor estilo “Stalinista” a un modelo de mercados, motivo por el cual los altos directivos son tan reacios y quienes están debajo de ellos una vez que lo experimentan ya no quieren volver a trabajar bajo el modelo anticuado. Esto no es así porque las alternativas (usar contratos basados en metas flexibles y relativas basadas en las mediciones que REALMENTE impulsan al negocio, previsiones dinámicas y retroalimentación continua) sean más fáciles, sino porque  de manera intuitiva y práctica permiten que nazca y se libere el verdadero potencial de una organización radicalmente descentralizada. 

En vez de presupuestos, Reed Executive usa varios escenarios entre los que puede cambiar a medida que las circunstancias lo hacen. 

“Revisamos los números mensuales, pero nuestro interés está en conocer los cambios ANTES de que se vean reflejados en números” Dice Reed. “Queremos que la gente, y no los números, administren y controlen el negocio”

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de The Guardian UK (http://www.theguardian.com)

Texto original redactado por Simon Caulkin