Estamos al borde del fin de la segmentación por demografía (edades, geografía, género y clases sociales). En su lugar está surgiendo una nueva segmentación, en base a las emociones e instintos de las personas, la segmentación psicográfica.
Vivimos en un mundo de percepciones, todos tenemos unos “lentes” diferentes para ver el mundo. Algunos psicólogos le llaman constructos personales (G. Kelley), otros le llaman patrón de significados, y otros refiriéndose más a percepciones colectivas, les llaman arquetipos culturales (Jung).
No hay duda de que dos mujeres de 40 años que viven en la misma ciudad, están divorciadas y tienen hijos, pueden pensar de manera muy distinta sobre lo que buscan en una pareja, la ropa de sus hijos, los muebles de sus casas, y hasta los cosméticos que usan. Sin embargo, aún con todas las distintas percepciones que puedan tener, podemos encontrar patrones de motivadores que se repetirán invariablemente. Por ejemplo, aún si piensan diferente respecto al amor, las dos sentirán que ante la ausencia de un hombre para proveerles seguridad física, emocional y económica, tienen que depender de sí mismas y habrán desarrollado un esquema de mecanismos de defensa, que podría resultar en que ambas se encuentren cursando una maestría online, las dos hayan buscado las mejores escuelas posibles para sus hijos, las dos hayan comprado SUV’s (como una declaración de su instinto de supervivencia diciendo “tengo el control”), las dos ven Desperate Housewives, y las dos quedaron impactadas por la misma cerradura “anti-intrusos” que piensan comprar para sus casas.
Es en estos patrones psicológicos de percepción del mundo donde comienza la nueva segmentación del mercado, la psicográfica, la que realmente importa.
Para comprender como funciona la segmentación psicográfica, en oposición a la socioeconómica, veamos este ejemplo sobre los zapatos para mujeres. La idea es lograr innovar y desarrollar productor dirigidos a distintas personalidades y percepciones psicológicas en vez de vender una línea de zapatos para gente rica, otra para gente pobre, y crear una tienda para niños y otra para adultos.
Lo primero que necesitamos es comprender a un nivel inconsciente lo que significan los zapatos para una mujer.
Si le preguntamos a una mujer de unos 30 años, ejecutiva de clase media típica, diría muy racionalmente que tiene 50 pares de zapatos (incluyendo botas, chanclas, zapatos de vestir y casuales) porque necesita combinarlos perfectamente con el color de su ropa y que dependiendo de la ocasión será también la manera en que los use. Partiendo de esta información, en nuestro “pipeline de innovación” tendríamos algo bastante obvio: modelos de zapatos de todos los colores que se estén vendiendo bien actualmente y que puedan ser combinados fácilmente con cualquier tipo de ropa.
Pero si le preguntamos a la misma mujer en un momento distinto de su vida en el que se siente muy frustrada después de no encontrar los zapatos perfectos para la ocasión, seguramente escucharíamos algo como esto: “Estaba desesperada, tenía el vestido perfecto, el maquillaje perfecto, recién me habían arreglado el cabello y no podía decidirme sobre los zapatos, no podía encontrar los indicados, ahhh!. Fue muy frustrante, no quería que me vieran con algo que ya había usado, y no quería sentirme incómoda, quería sentirme bien porque iba a ser una noche larga, y estando incómoda me hubiera preocupado todo el tiempo”.
Si nos fijamos, los zapatos son parte de la vida social de esta mujer (probablemente de todas las mujeres). Para esta mujer los zapatos, inconscientemente, son una forma de sentirse cómoda y proyectar ese sentimiento a los demás. Además los zapatos son un punto de comparación entre ella y las demás personas. Bajo esta nueva perspectiva, tenemos la valiosísima información para entender la motivación psicográfica de la mujer e incorporarla a nuestras estrategias para innovar.
Pero no nos detengamos ahí, vamos un poco más allá. Si hacemos un ejercicio simple, escondiendo de una mujer los zapatos que planea usar justo en el día que está en su período, esta mujer podría fácilmente largarse a llorar debido a su falta de poder para “cambiar su personalidad”, manipulada inadvertidamente por sus hormonas y no pudiendo proyectarlo de otra manera públicamente. De esta forma nos damos cuenta de que muy profundo en la psicología de la mujer se siente emocionalmente vulnerable durante sus días, y esos zapatos son una forma de modificar su personalidad temporalmente, de recobrar el control de sus emociones y su persona. Por último, obtenemos la información detallada que necesitamos para conquistar ese mercado psicográfico al que pertenece la mujer, y no tiene nada que ver con la edad, la clase social o el lugar de residencia (como tradicionalmente podríamos segmentarlo).
Si fuésemos a innovar con esta información presente, los resultados cambiarían dramáticamente, siendo que no solo sabemos que los zapatos son algo usable y combinable, sino más bien que proyectan la personalidad, y más aún, que se usan para alterar la personalidad, de forma que el significado clave en el inconsciente de una mujer sobre los zapatos es: PODER PARA DECIDIR… MI PERSONALIDAD. Sabiendo esto podemos innovar de manera correcta. Por ejemplo, la tienda debe transmitir el poder femenino, los empleados deben atender a las mujeres como si fueran capaces de tomar su propia decisión pero teniendo en cuenta su necesidad de elegir inteligentemente entre muchas opciones. Se podría crear espacios dentro de la tienda simulando closets grandes, en los que las clientas puedan posar y tener un asistente personal, estos closets se podrían organizar por tamaño de zapatos, para que cada mujer tenga su espacio personal y decenas de pares de zapatos para elegir y probarse, todos de su talla. La clienta tendría un espejo enorme frente a ella, enmarcado de forma que exprese poder y control, y por supuesto, habría espacio para su mamá o amigas, para mirar cómo le quedan los zapatos, sabiendo que las mujeres compran colectivamente y buscan la aprobación de otras mujeres. Los empleados se entrenarían para tener toda la paciencia del mundo sabiendo que a las mujeres les gusta tomarse el tiempo para elegir.
Escrito por Ricardo Perret, socio director de Mindcode México y autor de 6 libros sobre Innovación
Design Thinking es una metodología de innovación que se expande como una nueva forma para definir una estrategia empresarial, resolver un problema o diseñar lo que sea: un juguete, un proceso de ventas o investigación, una casa, una forma de enseñanza… en fin, cualquier cosa que pretenda ser innovada.
Procter & Gamble por ejemplo, lo empezó a utilizar hace algunos años para volver a centrarse en el cliente. En esencia, es una forma de encontrarle solución a una necesidad humana centrándose justamente en las personas. El principio central y novedoso de Design Thinking es juntarse con personas reales y prestarles atención. Se trata de comprender en profundidad lo que hacen las personas para quienes lo que quieres innovar va dirigido.
Stanford University Institute of Design, sobre Design Thinking:
“Observar lo que la gente hace y cómo interacciona con su entorno te da claves sobre lo que piensan y sienten. Te ayuda a aprender lo que necesitan. Observando a la gente se puede conseguir manifestaciones físicas de sus experiencias, de lo que hacen y lo que dicen. Esto te permite interpretar el significado intangible de esas experiencias que te conducirán a una comprensión más profunda. A su vez, esta comprensión te llevará a soluciones innovadoras.”
Este texto parece tomado de Argonauts of the Western Pacific, de Bronislaw Malinowski, considerado uno de los fundadores de la antropología moderna:
“La meta es, en resumen, llegar a captar el punto de vista del indígena, su posición ante la vida, comprender su visión sobre su mundo”
Dice también:
“Las historias que la gente cuenta y las cosas que dice que hace –incluso si son diferentes de lo que realmente hace- son potentes indicadores de sus creencias más profundas acerca de cómo es el mundo.”
Esto fue precisamente lo que descubrió Malinowski antes de escribir aquel libro en Papúa Nueva Guinea y lo que le llevó a convertir una “corta visita” en una estancia de cuatro años: que la gente dice ciertas cosas pero luego hace otras. Por eso, si quieres comprender por qué la gente hace lo que hace, necesitas convivir con ella.
La empatía es, para la gente de Stanford, el concepto central en Design Thinking. Y para aclararlo lo descomponen en las tres acciones que deben practicarse para ser empático:
- Observa a los usuarios y su comportamiento en el contexto de sus vidas
- Júntate: entrevista a los usuarios e interactúa con ellos.
- Sumérgete: experimenta lo que el usuario experimenta.
Esto último resulta ser una buenísima definición divulgativa sobre un concepto esencial en la antropología: el de la observación participante.
Finalmente, ¿cuál es la actitud que el innovador debe adoptar en su relación con las personas observadas? La de asumir el punto de vista y actitud de un neófito.
Esta es, de nuevo, otra de las herramientas básicas del antropólogo, bautizada como “extrañamiento”. En 1991 Paul Bohannan escribía: “la antropología está preparada para decirle a la gente de la empresa de qué forma sus productos específicos encajan en las vidas de los que los utilizan, y así influir en la publicidad, la dirección de la investigación e incluso en los métodos de producción.”. Y es en esa forma de mirar, buscar y entender cosas que demanda Design Thinking, que son entrenados los antropólogos que sin ser conscientes de ello las interiorizan hasta hacerlas tan naturales como respirar.
Es difícil imaginar a alguen que a priori esté más preparado que un antropólogo para practicar la empatía, mirar como un neófito y sumergirse en el quehacer de las personas para ganar una comprensión profunda del significado de por qué hacemos lo que hacemos.
Tomado y adaptado por Colintel de un texto de:
Javier Fidalgo, director ejecutivo de la empresa Ocelata Consultores
Originalmente publicado en: antrial.wordpress.com
Aunque Nintendo nunca reveló el plan estratégico de su gran éxito, Wii, no es muy difícil darnos una idea del mismo.
Veamos los factores clave para examinar cómo llegó Nintendo a los mismos:
Eliminación de la posibilidad de reproducir películas. La PlayStation 3 reproduce Blu-Ray. La Xbox 360 reproduce DVD y ofrecía un periférico para ver HD-DVD. La Wii reproduce… ¡nada! Solo Juegos. Nintendo se dio cuenta de que ver películas de alta resolución en una consola de videojuegos era una Innovación Tecnológica: innovación por el solo gusto de innovar. La reproducción de películas suma costos que no se alinean con el valor agregado para el consumidor.
Reducción de gráficos y física. La Wii tiene gráficos “suficientemente buenos”. Se dieron cuenta de que los clientes que intentaban capturar con su foco estratégico, preferían en vez de la televisión o las películas, un buen juego de mesa. Notaron que el costo de inventar un gadget que también funcionara para el mercado que atacaba su competencia, era demasiado alto. Con las físicas pasa lo mismo: en la Wii puedes ver como una pelota rebota perfectamente, pero si lo que buscamos es ver como el viento acaricia las hojas de un árbol… olvidémoslo. No es suficientemente importante como para agregar costos al producto.
Mejora de la Diversión. Esto puede parecer casi obvio, pero viéndolo detenidamente es muy probable que sea el factor responsable del éxito de Wii. Microsoft y Sony se concentraron totalmente en los elementos funcionales: excelentes procesadores gráficos, motores de física, chips especializados, etc… Nintendo dio vuelta eso por completo. La Wii se trata solo sobre Diversión: La Diversión (un elemento emocional) fue valorada por encima del hardware (un elemento funcional) Los Mii’s son divertidos; el hecho de que la PS3 logre un petaflop de cálculos es muy bueno, pero no es muy divertido que digamos. Además de hacer foco en la diversión Nintendo creó la Consola Virtual, aprovechando montones de juegos que ya estaban desarrollados previamente.
Creación del WiiMote: La varita mágica de Nintendo. Lograron el resultado que todos conocemos, la Wii se agotó en el día de su lanzamiento y siguió agotándose por mucho tiempo más. Mientras tanto había pilas y pilas de PS3 y Xbox en las tiendas. Aún así si querías tu Wii tenías que aparecerte a primera hora de la mañana en los locales. Todavía hoy, en 2013, Wii se mantiene como líder absoluto en ventas alrededor del mundo, aún cuando no realizó mejoras sobre su consola desde la fecha de lanzamiento (A diferencia de Sony que ya va por su segunda actualización de la PS3)
A diferencia de Microsoft y Sony, Nintendo nunca estuvo en un océano rojo. Creó un Blue Ocean que hizo que su competencia fuera un tema totalmente irrelevante.
Tomado y adaptado por Colintel de:
www.valueinnovation.net
¿Cuántos productos o servicios que pensamos que eran muy innovadores finalmente fracasaron en el mercado? Y mejor aún ¿Qué hace que realmente sean un éxito?
Todo reside en el Código de Innovación, la llave secreta al inconsciente del consumidor y a la actividad de innovar.
Para innovar y posicionarnos mejor, es fundamental entender al mercado. Esto es imposible si sólo escuchamos la voz consciente y racional de los consumidores, es necesario penetrar en sus emociones y en sus instintos, en esa estructura mental inconsciente que rige la mayoría de las decisiones del ser humano.
Ya Platón argumentaba que era necesario para todo ser humano establecer una jerarquía entre sus creencias para encontrar las verdaderas razones tras sus acciones, y mientras él le asignaba cierta responsabilidad al “destino (o mundo de las IDEAS)” de cada persona, Aristóteles le asignaba esta responsabilidad a cada persona.
Darwin identificó claros patrones animales en el ser humano que en gran parte influían en nuestra psicología, por lo tanto, sus teorías argumentaban que entendiendo las motivaciones de los animales entenderíamos también aquellas en los humanos. Jung, argumentaba que si entendíamos el conjunto de hábitos (cultura) y las interpretaciones de los símbolos sociales que las personas asignaban a los elementos, entonces entenderíamos las motivaciones tanto conscientes e inconscientes para cada una de sus acciones; Freud decía que en realidad nuestra mente vivía en conflicto eterno pues había 3 “personalidades” dentro de nosotros, el súper yo (super ego), el yo (ego) y el ello (id), las cuales se esforzaban de manera independiente por predominar.
Paul MacLean dijo después (1952) que no sólo eran tres personalidades dentro de nuestro cerebro sino 3 cerebros: neo-cortex, sistema límbico y complejo reptílico... los cuales percibían la realidad de diferentes maneras y se movían por motivaciones totalmente distintas, y en ocasiones opuestas; y por si fuera poco, Roger Sperry llegó una década después argumentando con pruebas muy válidas que uno de estos cerebros, el neo-cortex, en realidad se comprendía de dos partes, el derecho y el izquierdo, que aunque complementarios, en ocasiones se contradecían. En las últimas décadas Noam Chomsky y Marc Hauser, cada uno con sus métodos y perspectivas han continuado esta eterna búsqueda por descubrir la forma en que las herramientas para la toma de decisiones del ser humano se han desarrollado, Chomsky desde la perspectiva del lenguaje y Hauser investigando a fondo los procesos cognitivos del humano en comparación con los del animal.
Lo cierto es que hoy en día la ciencia ha dado grandes saltos en entender no sólo cómo se conforma físicamente el sistema de órganos que actúan en la toma de decisiones del ser humano, sino cómo se programan y cómo actúan a la hora de tomarlas.
La vida de cualquier ser humano se construye a partir de las decisiones que toma a lo largo de ella, pero, por increíble que parezca, una de las decisiones sobre la que tenemos poco control es la de “cómo programar nuestro sistema de toma de decisiones”, gran parte de nuestras decisiones provienen de programaciones en nuestro inconsciente sobre las que hemos tenido poco control.
Lo más importante es poder identificar cuáles motivadores son conscientes y cuáles son inconscientes y la fuerza de cada uno a la hora de tomar la decisión.
El Psicólogo alemán C. G. Carus se refirió al inconsciente como “el misterioso dios dentro del ser humano”; y el influyente psicólogo Carl Jung anotó en su libro Formaciones del Inconsciente “...prepondera lo inconsciente como fuerza conformadora de vida y destino frente a la voluntad consciente, y la consciencia es arrastrada por la violencia de una corriente subterránea, espectador a menudo sin recursos de los acontecimientos”. En muchas ocasiones los drivers conscientes ejercen una influencia hacia un extremo de la decisión que es similar a donde los inconscientes estiran, ahí no hay tanto problema, sin embargo en muchas ocasiones los drivers se oponen en direcciones y es ahí donde la fuerza de cada uno importa mucho.
El objetivo es saber cómo se comportan los consumidores al consumir o rechazar productos y servicios innovadores.
Podemos profundizar más en el estudio de cómo actúa o toma decisiones el ser humano a partir de la teoría de la Neurociencia de que tiene 3 cerebros, en donde el primero es meramente consciente y los otros dos navegan en el terreno de lo inconsciente: el cortex o cerebro racional, el sistema límbico o cerebro emocional y el complejo reptílico o cerebro instintivo. El Código de Innovación se basa en la conquista estratégica de los 3 cerebros del cliente a partir de innovaciones.
Un mundo, cientos de culturas: Aún cuando todo ser humano comparte la misma estructura de 3 cerebros, éstos, en cada persona han sido programados de diferente manera a lo largo de su vida. Y ya no importa tanto la edad, el sexo, la clase social o la región geográfica donde vives, lo que importa es la prioridad de los drivers en cada uno de tus 3 cerebros, la cual se ha programado dependiendo de muchos factores. Por ello estamos en el fin de la segmentación por demografía (edades, geografía, género y clases sociales) y en su lugar está surgiendo la nueva segmentación, en base a las emociones e instintos de las personas, la segmentación psicográfica.
El mundo es de percepciones, todos lo vemos a través de “lentes” diferentes. Es crucial entender que todas las percepciones pasan por 3 filtros (cerebro cortex, límbico y reptílico) y comprender los drivers en los 3 cerebros que impulsan la toma de decisiones para cada nicho psicográfico.
Tomado y adaptado por Colintel de:
Código de Innovación, 2008
Ricardo Perret
