La negociación, según William Ury

Líder en el arte de acordar, este especialista de Harvard da sus fundamentos

Hablar con William Ury es fácil. Aunque él esté en Colorado, Estados Unidos, y la conversación se esté grabando en la sala multimedia de lanacion.com, Ury está entrenado en algo que parece tan simple, pero a veces se hace tan difícil: hablar con alguien tranquilamente, intercambiar ideas aunque a veces no se esté de acuerdo, o como en este caso, responder preguntas sin apuro y a conciencia. Es ésta una de las claves para realizar una negociación exitosa. Tomarse el tiempo para saber qué es lo que la otra persona necesita, cuáles son sus inquietudes, sus intereses, sus metas.

Ojo por ojo, y el mundo se quedará ciego, dijo con sabiduría Mahatma Gandhi, a lo que Ury adhiere plenamente y sostiene que "hay que estar dispuesto a hablar con todos, y que un buen negociador más que hablar, escucha". De esta manera se puede lograr un cierto grado de empatía, una palabra muy importante a la hora de resolver un conflicto, que viene del griego y quiere decir padecer con.
En las habilidades para negociar está la clave del éxito o del fracaso en cuestiones laborales, políticas, étnicas, y también personales. Sin darnos cuenta, negociamos con la familia, en el trabajo, con los amigos.

Está considerado un experto mundial en el tema. Es cofundador del Programa de Negociación de Harvard y autor, entre otros libros, de Sí...de acuerdo , que vendió 5 millones de copias en el mundo y fue traducido a 20 idiomas. También es mediador en conflictos internacionales y empresariales. Creó junto a Jimmy Carter una asociación para ayudar a terminar con las guerras civiles en el mundo, y hace poco intervino en un conflicto muy serio entre el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y la oposición. Su última iniciativa se llama The Abraham Path Initiative, que busca crear un corredor turístico en Medio Oriente que siga el camino de Abraham, una figura unificadora entre el cristianismo, el judaísmo y el islam.

La buena noticia, según el especialista, es que quien no tiene esta capacidad de manera innata puede aprenderla. 


-¿Podría explicar en qué consiste el método del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard?
-La base está en preguntarse por qué la otra persona quiere lo que quiere. Qué hay detrás de eso, cuáles son sus expectativas, sus miedos, sus deseos. Si esto se entiende, hay grandes posibilidades de satisfacer ambos intereses. Esto no sucede si se está en una posición de yo gano, tú pierdes. Entonces, la idea es llegar a un punto donde todos ganen.

-¿Qué sucede si no se tiene idea de qué es lo que le pasa a la otra parte?
-Este método es bastante sencillo de aplicar, pero no es fácil. Muchas veces las personas no tienen idea de cuáles son sus intereses. Toman una posición y se quedan arraigados en ella, a veces sin saber muy bien por qué. Entonces la clave es sentarse con la otra persona y tratar de entenderse mutuamente. Para ser exitoso en una negociación, hay que ponerse en los zapatos del otro, y entenderlo. Todos tenemos esta capacidad. Se trata de ejercitar un poco la empatía. Desde ese lugar se puede cambiar una posición que parecía inamovible.

-Cuando usted habla de los cuatro puntos para una negociación exitosa, recomienda focalizarse en el problema, no en la persona. Es bastante difícil porque en general se tiende a pensar que se está ante una persona difícil
-Hay dos errores clásicos que se cometen a la hora de negociar. Uno es ser duro con la persona en vez de serlo con el problema, y así se rompen relaciones. El otro error clásico es lo contrario, ser débil con la persona creyendo que de esta manera va a aflojar, y terminamos siendo suaves con el problema.

-¿El primer caso tiene vuelta atrás?
-No es fácil, pero definitivamente sí; es posible reanudar una relación que se rompió por un conflicto. Lo he visto muchas veces en familias, entre países, en el plano de los negocios... Hay algunos pasos. El primero es que se comience a demostrar un poco de respeto hacia la otra parte. Una vez hice de mediador entre el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y su adversario político. Ambos tenían sus seguidores y detractores y se temía que esto terminara en una guerra civil. Aquí, el principal problema era la falta de respeto entre ambas partes, en el nivel personal. Esta clase de falta de respeto es totalmente innecesaria y hace que las cosas sean mucho más difíciles. Nuestro trabajo entonces fue que las cosas volvieran a un clima de respeto, y entonces empezar a trabajar sobre los temas de fondo.

-¿Cómo lidiar con personas difíciles?
-Las personas difíciles suelen provocar, y producen reacciones. No se puede influir en una persona difícil si primero uno no influye en sí mismo. Es decir, hay que tener mucho cuidado en cómo reaccionamos. Cuando una persona está enojada hará el mejor discurso, del cual se arrepentirá. En estos casos uso la metáfora de ir al balcón; es decir, tomar un poco de distancia, pensar, enfriar la situación. Y mantenerse enfocado en lo que uno realmente quiere lograr de esa negociación.

-Según su libro Sí...¡de acuerdo ! usted habla sobre una diferencia muy importante entre intereses y posiciones. ¿Cuál es esa diferencia?
-En una negociación se comienza con dos posiciones. Sin embargo, preguntándose cada uno de los negociadores el porqué de cada posición se llega a intereses, y una vez allí, se puede tratar de satisfacer ambos intereses, quizá con otra alternativa que no tiene que ver con partir la diferencia en dos. A veces hay soluciones más creativas.

-¿Puede ser que haya sólo una opción y que los negociadores ganen o pierdan?
-Hace treinta años que estoy trabajando en esto, y nunca he visto negociaciones en las que haya sólo una opción. El ser humano es increíblemente creativo.

-En este contexto de crisis económica mundial, ¿cómo se negocia un aumento de sueldo?
-En este contexto se negocian muchas cosas más: la permanencia en el trabajo, que el sueldo no baje, o un aumento, entre otras cosas. Para obtener un aumento, primero hay que ir al balcón. Es que en estos casos hay muchas emociones que intervienen. El miedo a ser rechazado, por ejemplo, o el miedo a que a uno no lo valoren. Hay que llegar a la reunión desde un lugar de calma y no de miedo. Hay que prepararse para la negociación, ésa es la mejor estrategia. Hay que preguntarse: ¿cuál es mi verdadero interés? ¿Otras personas ganan más que yo? ¿Quiero progresar en mi carrera? ¿Mi situación financiera es difícil? Hay que ponerse después en los zapatos del jefe y entender cuáles son sus intereses, y cómo explicarán tu aumento a su propio jefe. Y después hay que preguntarse cuáles son mis alternativas. ¿Qué pasa si no me dan el aumento? Si la alternativa es sólida, dará más poder al negociador. Otra cosa que se puede hacer es ser creativo, ver la manera para que la empresa gane más, por ejemplo, o traerle más clientes.

-¿Es negativo para un líder ser temido, o a veces esto le es útil?
- Si yo fuera Maquiavelo, en El Príncipe, diría que sí, que es mejor ser temido que amado. Yo no estoy muy de acuerdo. Si te temen, siempre tendrás enemigos que te quieren destrozar. Mejor es que te respeten. La manera de ganar el respeto no necesariamente tiene que ver con que agrades a todo el mundo, pero sí con ser una persona que respeta a otros, que no miente, que dice lo que piensa...

-¿Qué diría que es lo más importante, los hechos o las emociones?
-Ambos son igual de importantes en una negociación. Si uno suprime sus emociones, éstas vuelven en maneras impensadas. Es como la mano derecha y la mano izquierda, ambas son importantes. Caminar en los zapatos del otro significa también vivir sus emociones. Después de eso, se puede poner el foco en los hechos; es decir, en el problema.

-¿Hay ciertas cosas que no son negociables; por ejemplo, negociar con terroristas?
-No todo se puede negociar, pero el propósito de la negociación no es siempre llegar a un acuerdo. Casi todos los gobiernos que conozco negocian con terroristas. Eso no quiere decir que satisfagan sus demandas, ya que esto generará más terrorismo. Pero sí que puedan, mediante la negociación, llegar a influir en ellos. No creo en la política de yo no te hablo. La administración de Bush tenía esta manera de actuar: yo no hablo con Irán ni con Corea del Norte ni con Venezuela. Esto no funciona. Hay que estar dispuesto a hablar con todos.

-¿Qué pasa si en una negociación la otra parte es mucho más poderosa?
-Hay que focalizarse en las habilidades de negociación para equiparar el poder. El poder en la negociación reside en quién tiene la mejor alternativa. Por eso, hay que preguntarse: ¿cuáles son mis alternativas? ¿Puedo realizar alguna alianza? ¿Puedo mejorar los costos? Le doy un ejemplo: hubo una pequeña compañía de software, en Florida, que era proveedora de Microsoft y un día decidió que iba a competir con ella. Finalmente, esta pequeña empresa supo negociar con Microsoft y los persuadió de que continuaran juntos. Por eso destaco: es posible.

-¿Cómo es posible que mujeres con chicos puedan negociar su lugar en el trabajo y su salario?
-Esto, definitivamente, lleva negociación. Hay que destacar que las mujeres tienen más habilidades que los hombres en el campo de las relaciones humanas. Son muy buenas para ponerse en los zapatos del otro y deberían poner esto en la mesa de negociación, ya que es una cualidad esencial en el contacto con clientes, por ejemplo. Por otro lado, ellas tienen que entender cuáles son las necesidades de la organización, y cómo pueden ser de utilidad para ellas. Discriminar a mujeres es desperdiciar la mitad del potencial de la humanidad. Entonces, de nuevo, hay que usar la creatividad y proponer, quizá, trabajar unas horas en casa de manera de ser más efectivas.

-En la empresa familiar, ¿cómo planear una sucesión de mando sin herir a los hijos al elegir a uno para liderar la compañía?
-Esto no es fácil. El factor emocional es enorme en una familia. Hay que prestar atención tanto a las emociones como a los hechos. Aquí hay que sentarse y escuchar a cada uno de los hijos. Justamente, escuchar es la palabra clave, porque demuestra respeto. También hay soluciones creativas; por ejemplo, un director que cambia cada año o una votación. La idea es resolver la cuestión de la manera más justa posible. Y a veces, cuando la cuestión se pone espesa, es bueno llamar a un mediador con experiencia en familias.

-Esta pregunta es personal. Cuando tiene algún conflicto, ¿pone en práctica estos consejos? ¿Va al balcón a reflexionar? ¿O es como el resto de nosotros?
-Soy un ser humano, como todos. Debo decir que muchas de las cosas que hoy transmito las he aprendido de la manera más dura. Pongo en práctica estas cosas, pero también estoy en un proceso de constante aprendizaje.
 
Publicado originalmente en la revista La Nación

¡La regla de oro de las negociaciones!

Es imposible saber la cantidad precisa, pero al menos 30 autores han escrito distintos artículos, notas o libros completos proponiendo alguna "regla de oro de la negociación".

Algunos dicen que la regla de oro al negociar es tratar al otro como quieres ser tratado.

Otros proponen que la regla de oro consiste en que la fuerza para negociar está determinada por las posibilidades de retirarse de la negociación. Otros autores han propuesto que la regla es asegurarse de que todos resulten beneficiados, es decir, seguir el principio ganar-ganar. Otros que es pedir más, para obtener más. Otros más han sugerido que la regla de oro es el equilibrio entre confianza y cautela, o alcanzar siempre un acuerdo, por pequeño que sea.

No analizaré cada una de estas supuestas reglas infalibles, en realidad en ninguna de ellas encuentro los méritos para adjudicarle el título de regla de oro.
Sin embargo, para mí sí existe una regla básica y fundamental de las negociaciones, una que he observado en distintos casos de todo tipo, la he comprobado y estoy absolutamente convencido de ella:

la regla de oro de las negociaciones es que no existe una regla de oro de las negociaciones

Podemos tomar cualquier libro o artículo de negociación. ¿Con cuántas reglas, principios y sugerencias nos podemos encontrar? Con cientos de ellas, miles, referentes a prácticamente cualquier aspecto que se pueda encontrar relacionado –aunque sea vagamente– con lo que es una negociación. Con cómo conducirse, con qué estilo adoptar; reglas para manejar la información o para manejar ofertas. Cómo comunicarse, cómo moverse, qué decir o qué no decir. Y claro, las reglas propuestas son tan abundantes como diversas e incluso algunas de ellas opuestas entre sí. Un autor asegurará que se tendrá más éxito si se es agresivo, otro dirá que, por el contrario, se debe ser gentil y suave al negociar. Alguno afirma que siempre se debe hacer la primera oferta, otro que nunca se debe hacer, que se debe ocultar la información, que hay que abrirla a la contraparte, que debemos hacer concesiones o que nunca debemos hacerlas. Que se debe buscar el cierre del acuerdo, o que se debe aparentar total desinterés.

Incluso algunas supuestas reglas rayan en lo audaz –para no decir que en lo absurdo–. Un conocido entrenador de vendedores sugiere hacer la oferta final si observa que la otra persona cruza una pierna (¡!), una columnista dice que hay que dar por falsa la información que aporta la otra persona si es que esta después de hablar se rasca la nariz (¡¡!!).

¿Cuál de todas las técnicas, tácticas, sugerencias o reglas funciona? ¡Ninguna! ¡Todas! ¡Depende! Todo puede funcionar en distintas circunstancias, y lo que puede ser útil para alguien en determinadas condiciones puede no serlo en otras, o incluso resultar contraproducente.

No existe una regla de oro de las negociaciones, porque cada negociación es una situación única, con protagonistas distintos, variables, condiciones, ritmos, situaciones e intereses diferentes, y para tener éxito en una negociación es necesario comprender que todas las conductas posibles son recursos que hay que utilizar, pero siempre en la medida en que vayan a aportar algo para lograr lo que se busca. ¿En un caso específico se considera que servirá ser cauteloso con la información? Eso hay que hacer. ¿Será mejor abrirla completamente? Entonces eso es lo adecuado. En una negociación determinada, expresar interés puede ser lo adecuado; en otra, ser discreto en esa manifestación puede dar mejores resultados. Y así con cada una de las posibles conductas.

Otro aspecto que resulta sumamente útil es que cada quién tenga su pequeño código privado de buenas experiencias al negociar. Todos debemos generar un aprendizaje significativo a partir de experiencias pasadas, que nos permita echar mano de lo que en otras ocasiones nos ha servido, cuando consideremos que nos puede ayudar una vez más. Así se van generando los propios criterios, las conductas y las tácticas que a cada quién le han funcionado, y ahí sí, tal vez cada quién incluso genere su propio principio fundamental, el que le parezca más importante, eficaz y útil.

Confiarse a un solo supuesto principio universal no hace más que estrechar la mente, eliminar la creatividad –por demás necesaria en las negociaciones– y reducir las alternativas al buscar distintas opciones para alcanzar un acuerdo. 

Escrito por Rafael González Montes de Oca
Publicado originalmente en la revista Inversionista