Negociación Creativa: Las trampas de la mente

Michael Gibbs nos cuenta las trampas mentales que surgen a la hora de negociar.

En el arte de la negociación nunca hay que perder de vista que toda conducta lleva intrínseca una intencionalidad pero por sobre todas las cosas nunca olvidar los “tres comportamientos” de la mente:

a) la mente aborrece el vacío. Ante la ausencia de datos la mente completa ese vacío inclusive inventando datos (que después la misma mente los asume como ciertos).

b) la mente odia la incertidumbre. Hay una necesidad constante de predictibilidad.

c) a la mente le “ofende la desigualdad”.

Otros tips interesantes sugieren no limitarse en las expectativas previas a la negociación. Siempre hay espacio para preguntarse ¿qué más? (el más debe favorecer a ambas partes). Esta pregunta nunca debería faltar porque está comprobado por diversos estudios que nuestro cerebro negocia sobre un mínimo de pretensiones y muchas veces pasa por alto planificar sobre el mejor escenario posible.

También recomienda en una negociación respetar la regla de 70-30. 70% del tiempo para escuchar, 30% del tiempo para hablar.

Otra herramienta recomendada para poner en marcha una negociación con mayores probabilidades de éxito es la “regla del 4-3-2-1” que induce a tener un cierto conocimiento antes de la negociación. Se basa en saber 4 cualidades sobre la persona, 3 sobre la empresa, 2 sobre la competencia y 1 solución a un problema específico que se haya detectado en el otro.

Finalmente no puedo dejar de mencionar las trampas del pensamiento que ocurren en la toma de decisiones mientras se negocia. Ellas son:

a)  Efecto elección: cuidado ! puedes estar estancado en un abanico de soluciones a, b y c. Quizá la solución sea generar el escenario d.
 
b)  Efecto ancla: cuidado! el conocimiento de una persona puede ser el conocimiento de muchas otras.
 
c)  Pensamiento grupal: cuidado! los hechos están disponibles y accesibles fácilmente. No hay diferenciación ahí.
 
d)  Cero riesgos: cuidado! la incertidumbre nos lleva a disminuir la toma de riesgos. Al disminuir la toma de riesgos poder llegar a una diferenciación inapreciada.
 
e)  El efecto costo hundido: cuidado! seguimos sosteniendo hechos, conductas, productos, empresas por el solo hecho que siempre estuvieron ahí. Hacemos todo lo posible por sostenerlas y a costos absolutamente irracionales.
 
f)  Disonancia cognitiva: cuidado! en manifestar inconsistencia entre los hechos y los actos.
 
d)  Altruismo recíproco: cuidado! no creas que la forma en que encaminas tus actos va a devolver necesariamente lo mismo desde el otro lado de la negociación.

Finalmente quisiera dejarles mi sintética conclusión. Cuidado! cuando negociamos nuestra mente nos “engaña” más a menudo de lo que deseamos. El engaño no es más que una conducta que tiende a darnos certidumbre, igualdad, predictibilidad y consistencia. Ocurre que, las amarras nos tienen seguro en puerto, pero solo navegando se llega a destino.
 
Michael Gibbs es asesor y consultor con seminarios en más de 200 compañías de 22 países; máximo ejecutivo de Gibbs & Associates; profesor en la Haas School of Business de la University of California, Penn State University y University of Texas; trabajó para General Electric, Pacific Bell, Ameritech, Lockheed, Procter & Gamble, NYNEX, el Puerto de San Francisco, Lucent Technologies, Sun Microsystems; organizaciones de países como Indonesia, Francia, México, Alemania, Grecia, Inglaterra, y Japón; socio de compañías y emprendimientos tecnológicos en Silicon Valley.

El lado oscuro de la Negociación: Siete errores comunes evitables

Aunque estés negociando para tu organización o para ti mismo, te irá mucho mejor si evitas estos siete errores comunes.
Negociar exitosamente significa encontrar aspectos positivos en toda circunstancia posible. "Si logro eliminar temas que me preocupan y a usted no le importan tanto, entonces hemos logrado crear valor en una transacción", dice Margaret Neale, profesora de comportamiento organizacional y directora de dos programas de educación ejecutiva de Stanford en negociación. "Ese es el lado positivo."
A veces los negociadores caen en trampas dejando recursos sobre la mesa por su incapacidad de ver el lado positivo en la situación. Algunos errores comunes son:
 
1. Mala planificación:
Los negociadores exitosos  arman planes detallados. Conocen sus prioridades (y sus alternativas) en caso de no lograr alcanzar un acuerdo. Tienes que conocer hasta dónde puedes llegar, cuál es tu punto de retirada. Adicionalmente, necesitas comprender las limitaciones de tiempo, y saber si esta será la única oportunidad en que verás a tu oponente negociando.
Luego de preparar tu propia agenda, trata de descubrir la de tu oponente: Sus preferencias, alternativas y punto de retirada. Una vez sentados a la mesa, prueba tus hipótesis para determinar cuáles son las verdaderas prioridades de tu oponente.

2. Pensar que no se pueden variar los montos negociables
En general no es así. Podrías cometer este error común cuando ambas partes quieren lo mismo. Por ejemplo: en el contexto de una negociación que involucra el salario, los incentivos y las vacaciones, el jefe quiere transferir un subgerente a San Francisco y el empleado quisiera que lo transfieran a San Francisco. Frecuentemente, el empleado contemplará la situación y pensará que como lo acaban de ascender no puede conseguir nada más y le conviene aceptar cualquier transferencia. Probablemente el empleado sugiera una transferencia a Atlanta. Su psicología es la siguiente: “No puedo esperar todo lo que quiero junto, así que aceptaré quedarme en el medio.” Al jefe en realidad no le importa tanto quien vaya a San Francisco, y como el empleado sugirió ir a Atlanta piensa que puede mandar a otra persona. Podrías pensar que no es probable que un empleado negociando por su carrera se pierda una oportunidad tan obvia… Hay estudios que demuestran que entre el 20% y 35% de las personas creen que la negociación está cerrada desde un inicio y pierden la oportunidad de conseguir lo que ambos negociadores realmente desean.

3. No prestar atención a tu oponente
Los negociadores siempre deben analizar las preferencias de sus oponentes. ¿Cómo evaluarán tus ofertas?
Una forma de entrar en la cabeza de tu oponente e influir en su actitud es darle forma a los problemas por él, una técnica denominada “encuadre”. Si logras que tu oponente acepte tu punto de vista sobre la situación, puedes influenciar el riesgo que está dispuesto a tomar.
Por ejemplo, eres un gerente de compras renegociando el salario por hora con un contratista. Actualmente gana $100 por hora. Estás dispuesto a elevar su salario a $110 por hora. Otra empresa acaba de elevar su salario a $120. Sabes que los negociadores de tu contratista estarán al tanto de que quieres ofrecer $110, ellos deben pensar que estarás dispuesto a ofrecer los $10 extra para igualarte.
Debes hacerles entender desde dónde arranca tu negociación ($100, no $120). Encuadras el problema de forma positiva, hablando de todas las diferencias que tiene tu contrato con el de los demás, tu contrato tiene muchas ventajas aparte de la paga por hora. La contraparte entonces estará más dispuesta a recibir una paga menor por los beneficios adicionales. Un error común es negociar desde un encuadre negativo: “La otra empresa ofrece más, pero a nosotros no nos alcanza para más de $110.”  

4. Asumir que las negociaciones multiculturales son iguales a las “Locales”
Siempre debes recordar que las diferencias existen, que no necesariamente son negativas, y que las mismas pueden crear enormes beneficios potenciales (también enormes problemas si se ignoran). Los servicios y las negociaciones deben ser hechos a medida para mejorar tu posición con tu oponente.
Margaret Neale usa un caso de estudio que se centra en la construcción de un gran parque temático de Estados Unidos en Europa. Para convencer al gobierno local de que un parque temático americano es una gran oportunidad, los desarrolladores norteamericanos llevaron a los europeos a un parque en Estados Unidos.
Los norteamericanos no se esperaban lo que sucedió. Los europeos estaban consternados y sorprendidos con lo que observaron: Cultura norteamericana altamente comercializada emanando desde todo bar, local de fast-food, tienda de regalos y tiendita. Definitivamente no lo que imaginaron para sus pintorescos paisajes.
Tratando de seducir más a los europeos, los norteamericanos, completamente despistados, ofrecieron viajes gratuitos al parque en Estados Unidos a un grupo aún mayor de europeos con sus familias. Fue un desastre!
Si los norteamericanos hubiesen contado con un negociador mas sensible en Europa, podrían haber capitalizado las diferencias entre ambas culturas presentando una propuesta detallada del parque adaptado a los gustos locales, evitando las giras a los parques en Estados Unidos.

5. Negociar demasiado rápido
Los anclajes son parte de una dinámica de negociación conocida como “anclaje y ajuste.” Esto involucra dejar bien claros los parámetros para la negociación. Por ejemplo, una pareja vendía su casa por $500,000,  la primer oferta fue de $375,000, lo cual era demasiado bajo como para tenerlo en cuenta. Si la pareja hubiese consultado la oferta con un contador, probablemente les habría dicho que empiecen una negociación entre $375,000 y $500,000. En vez de eso, los vendedores respondieron que no era una oferta razonable y les dijeron que regresaran cuando tuvieran un importe decente. Los compradores regresaron con una oferta de $425,000. El vendedor les ofreció $495,000. Entonces los compradores ofrecieron $430,000, aún así los vendedores no aceptaron la oferta. Los compradores argumentaron que habían elevado $55,000 desde su oferta inicial de $375,000. Pero los vendedores les recordaron cuidadosamente que su punto de partida no era de $375,000; sino de $425,000, que era para ellos la oferta mínima razonable. Usando ese anclaje, los vendedores argumentaron que realmente ellos solo habían incrementado $5,000 de la oferta inicial, por lo cual ellos bajaron en $5,000 su precio. Los dos se habían movido el mismo importe. En otra ronda de ofertas la casa se vendió (por un precio mucho más alto que la oferta inicial). “El punto es: Debes contemplar los anclajes y donde están fijados” Según Neale.

6. Cerrar el trato muy rápido
Aceptar un trato con buen precio muy rápido puede causar disgusto en el otro lado de la mesa. Si ofreces un auto usado por $50,000, puedes estar pensando que aceptarías $45,000. Pero cuando tu primer comprador lo hace revisar por un mecánico e inmediatamente te hace un cheque por $50,000 sin intentar negociar, ¿cómo te sentirás? Decepcionado. Creerás que lo malvendiste. La lección es: Sin importar el precio, aunque sea justo, SIEMPRE ofrece menos (aunque sea para hacer sentir bien a tu oponente sobre el trato). Puede que a fin de cuentas pagues el precio completo, pero al menos tu oponente sentirá que te hizo esforzarte por ello. “Nunca le aceptes a nadie su primer precio, los hace volverse locos” Dice Neale.

7. No te regodees
Por último, cuando hayas cerrado un trato muy favorable para ti, nunca te alegres en público diciéndole a tu oponente que lo hubieras cerrado por mucho menos. Esto hará que en el futuro tu oponente se vuelva extremamente complicado. Piensa que siempre está la posibilidad de que tú estés sentado del lado de la mesa donde hoy se encuentra tu oponente.


Traducido y adaptado por Colintel de:
Seven common Pitfalls to Avoid
Stanford Bussiness

Claves para ser el mejor negociador

Una persona necesita cerca de 800 horas de entrenamiento para adquirir el hábito de negociar de forma espontánea. Las técnicas de negociación son un arte en sí mismas, y controlarlas pueden ser una herramienta muy eficaz a la hora de conseguir los objetivos en una conversación o en una reunión. ¿Qué dicen los gestos? ¿Cuándo hay que decir NO? ¿Cuáles son los errores más frecuentes? ¿Hasta dónde hay que ceder? Javier Martínez Rodrigo, autor de El camino de la negociación, publicado por LearningMedia, responde a estas preguntas en una entrevista con Universia Knowledge@Wharton.

Wharton: ¿Un acuerdo comercial es parte de una reflexión o del talento innato de un comercial capaz de improvisar?

Javier Martínez Rodrigo: Desde mi punto de vista y por mis años de experiencia en coaching y formación de profesionales, tanto en el ámbito comercial como en el directivo, estoy convencido de que “el negociador no sólo nace, también se hace”. Es cierto que hay personas que parecen haber nacido para ello y que el “talento innato” de un comercial capaz de improvisar, por ejemplo, puede salvar situaciones de estancamiento o de ruptura de negociaciones. Sin embargo, ser un experto negociador capaz de lograr los mejores “resultados esperables”, teniendo en cuenta que éstos han de ser beneficiosos para ambas partes, es fruto de la reflexión, del análisis y de la práctica habitual de las diversas técnicas y métodos posibles que, por supuesto, se pueden aprender y practicar. No debemos olvidar que una negociación efectiva se compone de un 10% de técnica y de un 90% de actitud.

Wharton: ¿Cuáles son las fases que hay que plantear en una negociación?

J.M.R.: El punto de partida para empezar a negociar es que ambas partes reconozcan que se necesitan (si bien no siempre se inicia una negociación cuando dos partes se encuentran por primera vez). A partir de aquí, ganar credibilidad es fundamental ya que ambas partes han de considerarse “interlocutores válidos”.

De manera resumida, podemos hablar de 3 fases en una negociación: Preparación, desarrollo y cierre.

La fase de preparación es decir, lo que hagamos antes de llegar a la mesa de negociaciones, se reflejará en nuestro comportamiento cuando lleguemos a ella. Debemos tener en cuenta que cuando un negociador afronta una negociación mal preparado se limitará a reaccionar ante los acontecimientos sin ser capaz de dirigirlos.

Por lo tanto, una vez definida la composición del equipo negociador y sus roles (siendo imprescindible determinar quién será el líder que asumirá y marcará los límites de autoridad y compromiso), se deberá comenzar a buscar y a estructurar la información necesaria para preparar la negociación (tanto con información propia como sobre el oponente) para, después, planificar la propia negociación definiendo la estrategia y las tácticas que se emplearán.

Entre la información necesaria cabe destacar el establecimiento de los objetivos y necesidades que debe satisfacer la negociación, los riesgos asumibles, la repercusión de cada una de las alternativas previsibles (incluyendo la falta de acuerdo), la definición de los mínimos, los máximos y los puntos de ruptura, el lugar y agenda deseados, etc.

Me gustaría hacer hincapié en dos de los errores más comunes que solemos cometer cuando no somos conscientes ni conocemos el posible punto de ruptura: en primer lugar, dejar de cerrar operaciones que están dentro de los límites aceptables por la empresa y, en segundo lugar, conceder más de lo que se debería. Con estos dos ejemplos creo poder trasladar la importancia que tiene la fase de preparación.

La segunda fase es la de desarrollo. Debemos advertir que, hoy en día, además de negociar cara a cara, muchas negociaciones se llevan a cabo por teléfono. Estos aspectos, al igual que el del idioma, han de tenerse muy en cuenta a la hora de elegir el líder de entre los posibles candidatos.

Esta segunda fase abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, con o sin acuerdo. En esta parte no conviene precipitar los acontecimientos. Es preferible que las ideas vayan madurando. Como consejos generales, me gustaría apuntar que en la presentación de posiciones es donde no se debe de fallar (dar el do de pecho) y la negociación de opciones es donde se debe de ser más consistente buscando siempre una estrategia de “ganar-ganar” (el acuerdo mutuamente beneficioso. Probablemente no será un resultado óptimo pero sí un acuerdo lo suficientemente bueno). En cualquier caso, nunca debemos reaccionar ante la presión o la amenaza de la otra parte ofreciendo concesiones con la esperanza de apaciguarla. Raramente funciona.

Finalmente, no debemos olvidar la post negociación o cierre, fase que mantiene abierta o promueve la aparición de nuevas oportunidades de seguir cooperando por parte de ambas partes, o las cierra si no se le presta la atención debida. Podemos hablar de distintos cierres: cierre con cesión, cierre disyuntivo (dos soluciones para que la otra parte elija), cierre con resumen, cierre con ultimátum (sólo cerrando ahora podremos mantener las condiciones negociadas…), cierre con amenaza de ruptura o cierre con órdago.

Wharton: ¿Qué importancia tiene el lenguaje no verbal? ¿Qué aspectos hay que cuidar especialmente (cruzar o no los brazos, las piernas, mirar a los ojos, etc.)?

J.M.R.: El lenguaje no verbal es absolutamente trascendente en la etapa de negociación. No olvidemos que más del 80% de la comunicación entre las partes será no verbal. Es por lo tanto un detalle al que se le debe de prestar una atención y una preparación especial.

Los aspectos que hay que cuidar más son todos aquellos que refuercen nuestra calma interna. ¿Qué hace que estemos más tranquilos durante una negociación? Que no tengamos hilos sueltos, que el análisis haya sido exhaustivo, sincero y objetivo, que nos presentemos con una actitud desapasionada y positiva, deseando ganar y que ganen junto a nosotros. Cada momento de una negociación es una fuente de autoconocimiento y sabiduría. Esa tranquilidad interior hará que manifestemos en nuestro lenguaje no verbal todo lo positivo que llevamos dentro. No se puede controlar fácilmente lo que no se siente y si lo intentamos en esas circunstancias, manifestaremos un lenguaje no verbal contradictorio y fácil de detectar por un experto y créame, siempre tendremos frente a nosotros a un experto.

El lenguaje no verbal más positivo es el reflejado cuando inclinamos la posición del tronco hacia delante, sonreímos, nos movemos con firmeza, “lentamente”, sin ticks de nerviosismo alguno y asentimos con la cabeza cuando escuchamos a nuestro interlocutor haciéndole así saber que le escuchamos, entendemos y comprendemos.

Wharton: ¿Algún consejo para cerrar una negociación?

J.M.R.: No permita salir del entorno de la negociación a la otra parte si tiene la menor duda de que no se lleva la mejor opción posible, incluso aunque su opción sea un poco menos importante hágale ver que lo más trascendente es que él gane y ustedes puedan seguir colaborando en el futuro. Siempre hay una próxima vez y todo lo que sembramos lo recogemos más temprano que tarde. Asimismo, es recomendable ensalzar la habilidad y el esfuerzo de la otra parte en la consecución del acuerdo.

Wharton: ¿Qué tácticas de presión existen en una negociación y cómo puede influir cada una?

J.M.R.: Hay muchas tácticas de presión en cada negociación y usted puede profundizar en ellas en nuestro libro pero recuerde, sólo le van a dar resultado a corto plazo y se pueden volver rápidamente contra usted. El tiempo, la posición, la urgencia, el chantaje más o menos suave, la amenaza, la ocultación de la verdad o la manipulación ¡siempre serán detectadas! Es mejor entablar una relación sincera, humana y de beneficio mutuo para obtener siempre el mayor beneficio de una negociación.

Asimismo, la sensación excitante de triunfo no debe de existir en una negociación porque siempre supone la existencia de un sentimiento de humillación en la otra parte y esto es inaceptable siempre. Si cree que la otra parte no ve todas las posibilidades positivas para él, hágaselo ver con elegancia. La máxima de una negociación es que el éxito de la otra parte es nuestro éxito.

No obstante, algunas tácticas de presión son:
 

►          El desgaste: Supone aferrarse a la posición propia sin hacer ninguna concesión con el objetivo de agotar a la otra parte hasta que ceda. Se conoce también como la táctica de “La gran muralla”.
►          El ataque: Entendiendo por tal la intimidación, el rechazo de cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. El objetivo real es el de amedrentar. No ofender ni humillar.
►          El receso: Que supone aplazar la negociación para ganar tiempo, analizar la situación de la negociación y romper al adversario.
►          El engaño: Con el objetivo de despistar o atraer a la otra parte para persuadirla en que ceda a nuestras pretensiones.
►          Otras también serían el ultimátum, la exigencia creciente, las presiones reclamando una autoridad superior, el hombre bueno, incomodar a la parte contraria eligiendo lugares que le hagan sentir infravalorado (en esta táctica incluimos la continua interrupción de la negociación con llamadas telefónicas…), jugar con el tiempo en beneficio propio alargando reuniones, por ejemplo, para agotar a la otra parte, el regateo de cada pequeño elemento, el cambio de ritmo, etc. En cualquier caso, como apuntaba anteriormente, si utiliza estas tácticas procure que la otra parte no lo perciba… ya que las relaciones personales pueden quedar deterioradas…

Wharton: ¿Qué elementos son críticos en una negociación y, sin embargo, son los que menos se tienen en cuenta?

J.M.R.: La sinceridad, la honestidad, la humanidad y la humildad. Todos pretendemos ganar desde la posición de poder y, sin embargo, con frecuencia se gana desde la de debilidad. Debemos recordar que las partes con frecuencia abandonan las posiciones de dureza cuando ven debilidad y esto es una oportunidad de oro para el supuesto débil…

Otro consejo pasaría por saber escuchar… Las posibilidades aumentan notablemente escuchando y preguntando antes que hablando compulsiva e innecesariamente… Y finalmente, ¡no malgaste su tiempo si ve imposible alcanzar un acuerdo satisfactorio!

Wharton: ¿Cómo se puede negociar con otra parte que es más poderosa o se niega a participar en una negociación? ¿Se puede hacer algo?

J.M.R.: Conviene diferenciar los dos términos que engloba la pregunta. Mientras no se desee participar en una negociación no existe negociación. En este caso, el proceso deberá ir precedido de otro previo de venta del bien o servicio, a fin de que la otra parte reconozca las necesidades que puede cubrir con la alternativa de que se trate o simplemente, que manifieste su deseo de comenzar.

Es muy habitual en la compra de un piso que el comprador pregunte el precio y el vendedor indique el precio sin antes haberse asegurado de que realmente es el piso que desea, que le gusta y que se encuentra en disposición de comprarlo. Sólo así podría existir la posibilidad de negociación. La pregunta que debería hacerse en este caso el vendedor sería: ¿Por qué informar del precio a alguien que no está dispuesto a comprar? Cuando el vendedor informa del precio sin que la otra parte haya reconocido su deseo de adquirirlo, lo más frecuente es obtener un “me lo pensaré” o actitudes similares indiferencia. Por lo tanto, la negociación en este caso sólo comenzará cuando la otra parte reconozca el deseo de comprarlo y el mejor momento para lograrlo es antes de facilitar el precio. De hecho, negociadores innatos como los gitanos, jamás informan del precio hasta que la otra parte no ha reconocido en múltiples ocasiones su deseo de adquirir el bien en cuestión y sus motivos. Es entonces, y sólo entonces, cuando estamos en buena posición para negociar (cuando la otra parte ha manifestado su deseo).

Por otro lado, el poder en la negociación nos lo da el hecho de poder aportar algo que la otra parte desea. Si la otra parte está frente a nosotros es porque desea o necesita lo que podemos darle, al igual que nosotros queremos lo que ella tiene. El sentimiento de poder es puramente subjetivo. De hecho, si objetivamos la situación nos daremos cuenta de que las fuerzas están muy igualadas y de que nuestra percepción se está viendo empañada por nuestras propias debilidades, complejos, percepciones, por la prisa y por el miedo al “no”. Si se tiene poder y se desea algo, no se negocia. Simplemente se coge. Por lo tanto, si negocia de igual a igual, sin complejos y consiguiendo que la prisa esté del otro lado, se obtendrá una buena posición de poder.



Entrevistado Javier Martínez Rodrigo
Publicado originalmente por la Universidad de Wharton, Pennsylvania