¡Basta de charlatanería!

Mucho, demasiado, se ha escrito y dicho acerca del poder y el liderazgo en las organizaciones. Y mucho es pura basura. Y lo sabemos. Expertos en el campo de la gestión y el desarrollo organizacional aseguran que desarrollar una teroría de liderazgo robusta es una ilusión o incluso una utopía. Otros parecen simplemente no interesarse en la teoría y se la pasan replicando viejos prejuicios y errores conceptuales… una y otra vez. Sobre líderes heroicos y sus seguidores y la necesidad de una estructura jerárquica, por un lado. Y por el otro hablan sobre el milagroso fin de la jerarquía y la abolición del poder.

Ambos están equivocados. 100 años después de la revolución industrial, deberíamos al fin dejar de lado la charlatanería sobre liderazgo y desarrollo organizacional. Y ver hacia la teoría y pensamientos que han estado disponibles por mucho tiempo pero han sido deliberadamente ignorados por la comunidad de negocios y la comunidad académica.

Esto es lo que uno de mis héroes, Douglas McGregor, dijo sobre la estructura, el poder y el liderazgo:

"Es probable que un día empecemos a dibujar a nuestras organizaciones como una serie de grupos conectados en vez de la típica estructura jerárquica de individuos reportando”
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960

McGregor tenía razón, por supuesto. Sin embargo recién empezamos a encaminarnos hacia lo que predijo hace 50 años. Una teoría de liderazgo organizacional del tipo que teorizó McGregor tendría ciertamente que lidiar y explicar las relaciones de poder en las organizaciones.


La primer estructura

Revisemos primero el concepto de poder que más conocemos, el mismo que McGregor describe como insuficiente y tal vez irrelevante: la jerarquía. La jerarquía reside en la estructura formal, y es ampliamente conocida, vamos a resumirla en esto:

Jerarquía = poder dentro de una estructura formal = poder formal.
O visto de otra forma:
Estructura formal: El dominio de la jerarquía, o el poder formal.

Suficiente sobre este tema. La estructura formal es necesaria para el cumplimiento de reglas, es por esto que todas las organizaciones tienen una estructura de este tipo. Pero usualmente se suele exagerar con estas estructuras, cuando todos sabemos que tener demasiado poder formal tiene sus puntos débiles. Este tipo de estructura es solo uno de los tres tipos que conviven en todas las organizaciones, si se acentúa o sobreutiliza, se ven afectas negativamente las otras dos estructuras.

Entonces… ¿Cuáles son las otras dos estructuras? Una pista: ambas son estructuras en red.


La segunda estructura

La segunda estructura es la informal. Esta estructura se volvió más popular y discutida con el advenimiento de las redes sociales. Pero antes de eso era un fenómeno ampliamente ignorado por las ciencias sociales. Las estructuras de este tipo se pueden mapear como “nubes” de individuos interconectados, con un número variable de interconexiones con otros individuos, que afecta directamente a su ubicación en un luga central o más periférico en la nube.
La estructura informal no es mala, ni buena, simplemente existe.Y por supuesto que hay poder en esta estructura también, lo llamamos influencia.

Influencia = Poder dentro de la Estructura Informal = Poder Informal.
O visto de otra forma:
Estructura Informal: El Dominio de la Influencia, o el Poder Informal.

Deberíamos mencionar en este punto que las dos estructuras y poderes que analizamos son interdependientes. Así que cuando un CEO asusta a todo el mundo mencionando que pretende contratar a una consultora para reestructurar la empresa, probablemente está interviniendo en ambas. Las dos estructuras reaccionarán de forma adecuada: en la estructura formal seguramente los gerentes tomen medidas para asegurar sus puestos. Pero la mayoría de la reacción seguramente ocurrirá en la estructura informal: chismes, política, coaliciones, intriga… todos fenómenos que nacen de la estructura informal. Pueden ser increíblemente fuertes, incluso llegando a ganarle a los esfuerzos de reestructuración. Y especialmente a aquellos esfuerzos perpetrados por consultores y gerentes que intervienen de forma casi exclusiva en la estructura formal.

Una de las pocas organizaciones grandes que se ha vuelto maestra en controlar positivamente ambas estructuras, es Google.


La tercer estructura

Ahora volteemos a ver la menos entendida de las tres estructuras que conviven en toda organización. Irónicamente, es en esta estructura donde el trabajo se hace. Es desde donde el buen desempeño y el éxito pueden surgir. Analizándolo, ni el éxito ni las mejoras de desempeño pueden ser producidos a través de la estructura formal o informal, porque estas se encargan simplemente de la obediencia y la dimensión social. Para que el trabajo y la creación de valor sucedan, las organizaciones tienen una tercer estructura: La estructura de creación de valor. Y de esta estructura, otra vez, nace un tipo particular de poder. Lo llamamos reputación.

Reputación = Poder dentro de la Estructura de Creación de Valor = Poder Profesional.
O visto de otra forma:
Estructura de Creación de Valor: Dominio de la Reputación, o el Poder Profesional.

La creación de valor es una red. Fluye desde adentro hacia afuera, siempre. Desde el centro de la organización hacia la periferia, hacia el mercado y los clientes. Todos hemos visto cómo se manifiesta el poder profesional. Sucede por ejemplo cuando la gente tiene un problema vinculado al trabajo y no pueden resolverlo por sí mismos, y se voltean hacia otra persona, preguntando: ¿Quién sabe sobre esto? O ¿Quién es el experto en esta materia a quien puedo preguntarle? Buscan maestría, y la encuentran buscando dentro de la red de poder que es la Estructura de Creación de Valor.

Tristemente, esta estructura raramente se plantea o diseña de forma consciente en las organizaciones, y la mayoría de las veces ni siquiera se trabaja de una forma sistemática, con unas pocas y notables excepciones. Una empresa gigante que ha desarrollado una verdadera maestría en entregar poder y liderar a través de esta estructura, convirtiéndola en la estructura dominante, es Toyota.

Las estructuras de creación de valor pueden ser mapeadas como redes de células, que a su vez contienen equipos integrados funcionalmente, y que están interrelacionadas por el flujo de valor y las relaciones de comunicación. En la estructura, cada célula crea valor tanto para otras células como para el mercado directamente. Las células, o equipos, responden a las demandas del mercado, no a la jerarquía.


La conclusión

Toda organización tiene tres tipos de poder: Jerarquía (que nace de la estructura formal), Influencia (que nace de la estructura informal) y la Reputación (que nade de la estructura de creación de valor). Estos tres tipos de poder, y sus estructuras, sin interdependientes, jamás independientes.

La jerarquía es necesaria para (¡y solo para esto!) construir conformidad. No es una red. Como poder formal, no es una forma de liderazgo, sino de administración. En la presencia del poder formal, es imposible crear liderazgo.

La influencia es necesaria para la conexión y la densidad social. Es una red. Es una forma de liderazgo.

La reputación es necesaria para crear valor. Es también una red. Y es la segunda forma del liderazgo.

En corto: Todas las organizaciones tienen tres tipos de poder, y dos formas de liderazgo.

Ignórelas bajo sus propios riesgos.

El próximo 11 de Marzo estaré por primera vez en la ciudad de Guadalajara, presentado estos temas y otros comprendidos en "Oganize for Complexity" el método probado y eficaz de hacer negocios en el siglo XXI.

Puede descargar el folleto aquí, o bien solicitar informes a David Schachtschneider, a david@colintel.com.mx o al (55) 4161-4877.

¡Ojalá podamos vernos!


Niels Pflaeging
Founder of BetaCodex Network

Innovación Disruptiva

En los últimos años, las organizaciones que han logrado crecer a pesar de las condiciones “adversas” del mercado son aquellas que comprendieron la necesidad de INNOVAR. En mi experiencia he encontrado que hay tres grandes tendencias de innovación:

PRIMERA: INNOVACIÓN DE MEJORA CONTINUA

Son las empresas que sólo se dedican a mejorar lo que siempre han hecho. Es innovar sobre lo históricamente probado. Les permite mantenerse actualizados, pero con el riesgo de que un innovador revolucione su mercado o copie su modelo y pierdan la oportunidad. Este es un modelo de innovación que permite sobrevivir, mas no acumular más riqueza o aumentar las ventas, y su valor agregado se diluye al poder ser copiados fácilmente. Son aquellos que sólo incorporan un Call center, un CRM, instalan un número 800, abren su negocio los sábados o cambian el formato de sus productos, como sus grandes avances. En realidad pierden el impacto de la innovación como verdadera mejora, ya que la velocidad con que pueden ser imitados no les permite tener una ventaja competitiva en el mercado.

SEGUNDA: INNOVACIÓN DISRUPTIVA EXTENSIVA

Fábrica de Ford, década del 50

Es la innovación sobre los productos actuales pero sin alterar el perfil tradicional como negocio. Este tipo de mejora permite mantener el nivel de utilidad ya que con cada cambio se puede ofrecer un nuevo producto a precio superior.  Son innovaciones con otras tecnologías, nuevos diseños, nuevas formas o colores. La industria automotriz ha sido pionera en este modelo de mejora sobre un producto tradicional. Los automóviles han ido mejorando sobre su diseño anterior sin hacer cambios profundos sino incorporándoles tecnologías más eficientes. La industria electrónica tiene esa misma característica, un ejemplo son los avances progresivos en televisores, que pertenecen a este tipo de innovación, mejorando poco a poco haciendo cambios a su presentación y sus configuraciones, esto permite vender más caro o posicionarse en un nicho específico. Pero estas innovaciones también son copiadas rápidamente, aunque con un margen de tiempo de incorporación tecnológica que les permite vender a un mayor precio por un período quizás de un año.

TERCERA: INNOVACIÓN DISRUPTIVA ALTERADORA

 

Este es el tipo de innovación que realmente cambia las reglas de juego del mercado. Altera de raíz la forma de hacer negocios o la forma de los productos. Productos como iPad, Skype, un e-book, negocios como Zara, Starbucks, una farmacia de genéricos, Cinépolis, Price-Shoes, Autofin, etc. Los negocios y productos que atienden mercados masivos a bajo costo han sido los que mejor han aprovechado la aplicación de la innovación disruptiva. Lo que hacen es alterar el mercado de una forma revolucionaria que no existía antes, y ese diferenciador les permite tener una mayor atracción de consumidores. Como decía Steve Jobs: “no compitan para mejorar, compitan para cambiar las reglas del juego del mercado”. Bajo esta premisa, la innovación otorga una ventaja competitiva difícil de ser copiada de inmediato. Ese tiempo puede usarse para acumular riqueza y posicionarse en el mercado. El secreto de estas empresas está en crear una novedad que les permite vender más caro a un bajo  costo. Imposible de lograr con productos y diseños de negocio tradicionales por la gran saturación de productos similares y sustitutos que existen.

Si usted quiere mantener una buena rentabilidad en su negocio deberá, o bien crear economías de escala abriendo más negocios en el país, en su región o el extranjero; o cambiar las reglas del mercado, de lo contrario estará destinado a pelear frontalmente por precios que mermarán sus utilidades constantemente.


Por Mario Borghino

Más informes del seminario del próximo 19 de Feberero aquí. Descargue el folleto aquí.

Su marca hasta en la amígdala*

* Escrito por Ricardo Perret, originalmente publicado en Mundo Ejecutivo

Hoy, gracias a la neurociencia, se sabe dónde se guardan las memorias más emocionales del ser humano, este lugar se llama amígdala y es justo ahí donde debe esforzarse para que su marca viva siempre.

Todo lo que experimenta durante cada día de su vida pasa por un proceso de almacenamiento en la memoria y por un periodo muy corto forma parte del presente, pero inmediatamente después se envía al hipocampo quien toma la decisión de enviar la información al córtex o a la amígdala. El primero recibe la información cotidiana sin gran importancia, pero la más importante, aquélla muy emocional que el hipocampo considera valiosa para formar parte de los constructos personales o sistemas de referencia (generadores de reacciones instintivas), se envía a la amígdala.

Mientras la información del córtex se tiene que evocar conscientemente, la información de la amígdala no, ésta surge cuando lo que se experimenta la requiere para tomar decisiones.

Imagine que llega a un hotel, la entrada es igual a muchos otros, la recepcionista lo recibe como robot con las mismas frases funcionales que escucharía en cualquier otra parte, no hay un olor o música distintiva, el elevador, el cuarto y toda la experiencia no evocan ningún lugar o temática diferenciadora, entonces ¿dónde cree que la marca del hotel vive en su mente?, obvio, en el córtex. Incluso, cuando le pregunten dónde se hospeda, tardará en recordar el nombre, o se confundirá, porque en el futuro no habrá alguna situación específica que lo haga recordar o querer vivir instintivamente en ese hotel.

Ahora imagine un hotel en el cual desde que aborde el taxi empiece a hablar de si mismo, de hecho le ponen música como la que va a escuchar ahí; al llegar percibe un olor fresco a menta que lo hace entrar en un estado de relax, lo reciben con una sonrisa y unas palabras casi creadas para usted en ese momento, el elevador es toda una experiencia, su cuarto lo invita a tirar el estrés por la ventana y pensar que aun cuando va en un viaje de negocios está dispuesto a disfrutar su trabajo, una planta en su cuarto le recuerda la casa de su mamá y un aparato que calienta las toallas lo hace querer quedarse envuelto en ellas (como cuando era bebé) toda la mañana. Ese recuerdo, esa marca, estarán toda la vida en su amígdala, al hipocampo le conviene enviar el recuerdo ahí para que esté listo y se active en cuanto una experiencia de vida (estar bajo estrés, querer un apapacho, aislarse del mundo, buscar comodidad sensorial), la llame al rescate.

La experiencia de fumar, tomar Coca-Cola, una comida con su mamá, una plática con los mejores amigos, deslizar sus dedos por el iPod, una cerveza en la playa, el primer vuelo y su graduación, entre otras, viven en su amígdala.

Existen muchas recomendaciones para lograr que la experiencia de su marca sea tan poderosa que viva en la amígdala, pero una muy sencilla de recordar y no tan difícil de ejecutar es: sorprender a sus clientes.

Sorprender es “no ser anticipable”, el ser humano genera anticipaciones a todo lo que está por ocurrirle en la vida, se adelanta al final de un chiste o de una novela, al sabor de un platillo que está por llegar o a la belleza de una persona justo antes de conocerla. La misma anticipación la hace sobre lo que va a experimentar con un producto o servicio. Saber qué anticipa la gente (que por lo general es con base en experiencias) y hacerle trucos a eso es la clave. Las sorpresas desde niño son memorables, por ello los regalos entre más generen expectativa, más memorables serán (ésta es la táctica de la Cajita Feliz de McDonald’s).

¿Quiere probar? La próxima vez que el cliente se suba al elevador de su negocio, haga que cambie de color o que los cristales lo hagan verse reflejado de una manera inusual, entonces, cada vez que se vuelva a subir a un elevador, instintivamente su amígdala le ayudará a recordar su marca.

Handelsbanken, el estandarte de Organize for Complexity

Svenka Handelsbanken no es solo un banco. Para sus admiradores, es una forma completamente revolucionaria de hacer negocios.

Si habla con cualquier persona que se haya tomado el tiempo de contemplar el modelo de Handelsbanken, seguramente le responderá con un fervor prácticamente místico.

Decir que es un banco distinto es MUY poco. Su modelo está tan separado de los bancos tradicionales como es posible. Y el asunto es el siguiente: es terriblemente exitoso. No es solo un poquito mejor que todos los demás, es mucho mejor.

Hace cuatro años, un grupo de analistas bursátiles (apoyados en datos de la London School of Business) se dedicó a buscar las acciones de mejor rendimiento desde principios del siglo XX hasta hoy.

¿La respuesta? Handelsbanken. Diez libras invertidas en el banco en 1900 valían alrededor de 20 millones de libras en 2009. Como comparación, la empresa que le sigue es General Electric, 10 libras hubiesen generado menos de la mitad del dinero (un rendimiento igualmente extraordinario).

Y si piensa que los frutos de estos retornos asombrosos están limitados solo a un grupo de élite del banco, está equivocado.

Handelsbanken tiene una devoción que roza lo religioso a Oktogonen, su esquema de repartición de utilidades. El principio es simple. Cada empleado recibe una parte igual de los beneficios de la empresa siempre que haya una rentabilidad financiera superior que el promedio en su rubro (y esto sucede desde hace 43 años).

El dinero se usa para comprar acciones de Handelsbanken para cada empleado, pero estas acciones se liberan a las personas una vez que cumplen 60 años. Este método ultra equitativo significa que el cajero que cambia los cheques recibirá la misma paga en su retiro que su CEO.

Hoy por hoy, la paga para un miembro que trabajó toda su vida en el banco es de más de 1 millón de dólares, tomando en cuenta que el banco supera a la media desde hace 43 años consecutivos.

Y si cree que eso no lo hace suficientemente distinto de otros bancos, aquí hay algunas otras diferencias:

-    No se pagan bonos
-    No se hace planificación financiera
-    No se fijan metas de ventas para los empleados
-    No se fijan objetivos de largo plazo
-    No hay una planificación presupuestaria centralizada
-    Incluso sus clientes corporativos más grandes deben operar desde una sucursal

Actualmente se encuentra en proceso de introducirse al mercado Inglés (abriendo una sucursal cada 8 días desde 2012) y llama la atención la poca cantidad de empleados que tiene.

En palabras de Anders Bouvin, CEO para Reino Unido, no es un accidente, sino un resultado directo de cómo funciona el banco. “Tenemos un proceso en el banco donde las sucursales deciden los costos de las oficinas corporativas. Ellos examinan nuestros costos. Si no están contentos con el servicio, se aseguran de hablar con la oficina central, y si no les gusta, pueden ir a trabajar a otro lado. El gerente de una sucursal es el rey del banco” Dice Anders.

Ser “el rey del banco” no es solo una frase usada al azar, sino una descripción perfecta del gran poder que Handelsbanken le da a cada uno de sus gerentes locales. De hecho, el lema corporativo es “el banco es la sucursal”.

Los gerentes tienen una autoridad total dentro de su área de dominio y deciden sobre todos los aspectos acerca de cómo se maneja el banco. Toman decisiones desde aprobaciones de créditos hasta asignaciones de presupuesto para marketing. En una industria donde el “sentido común” dicta que se deben centralizar todos los procesos que sean posibles para abaratar costos, Handelsbanken tomó el camino opuesto. Y funciona.

Si recibe una carta de Handelsbanken, el remitente siempre será su sucursal más cercana. Si hace un pago online, ellos también lo manejan. Las sucursales incluso tratan de comprar todo a proveedores locales, lo que significa que esa carta probablemente esté escrita en papel comprado a una papelera local.

Para hacerlo corto, no existe un cliente de Handelsbanken que haya tenido que lidiar con un call center, la excepción sería obviamente que un gerente local decida hacer outsourcing en este tema, pero eso jamás sucedería. Su ejecutivo de cuentas hará todo por usted.
 
Andreas Håkansson, un analista bancario basado en Estocolmo, dice que la experiencia del cliente de Handelsbanken es única y no se puede encontrar en ningún otro banco del mundo.

Hasta 1970, Handelsbanken era dirigido como cualquier otro banco. Durante los 60, absorbió y asimiló todas las técnicas de gestión provenientes de la industria bancaria de Estados Unidos y operaba más o menos igual que cualquier banco actual.
Sin embargo, luego de varios escándalos, la cúpula de Handelsbanken renunció a sus puestos y en 1970 se contrató a Jan Wallander, en ese entonces Director de un pequeño prestamista del norte de Suecia.

Un académico hecho y derecho, Wallander llevó a término una reforma radical del banco, llevando la mayoría de los poderes que sostenía la junta ejecutiva a las sucursales, soportando protestas de varios gerentes.

“Toda la filosofía del banco está centrada alrededor del cliente. Nos hemos enfrentado a innumerables consultoras que nos dicen que tenemos que abrir call centers y cerrar sucursales. Recuerdo que después de una reunión dimos vuelta los papeles y nos preguntamos: ‘¿Lo apreciarán nuestros clientes?’ Obviamente nos respondimos que no.” Dice Anders Bouvin.

Y agrega: “No hemos caído en la trampa del corto plazo. Si le vendes algo que no quieren a los clientes, no estarán satisfechos y no volverán a negociar contigo.”

Incluso en los años anteriores a la crisis, su tasa de préstamos incobrables fue muy baja, para el final de 2012 constituían un 0.43% del total de los préstamos, más de diez veces menor que el promedio para Europa.

La aversión al riesgo no ha detenido sus retornos. Según datos de SNL Financial, Handelsbanken logró la rentabilidad financiera más alta el año pasado, 14.8%. Para comparar, HSBC obtuvo 8.8% y Santander 3.9% en el mismo período.

Es por todo esto que Handelsbanken es el estandarte de Organize for Complexity, una demostración práctica de todos sus principios aplicados perfectamente, en una industria que se destaca por ser diametralmente opuesta a lo que propone la metodología.

Usted también puede aplicar estos principios en su empresa, Colintel organiza este próximo 6 de Junio una conferencia de Niels Pflaeging, autor de Organize for Complexity, en México DF.

Para mayores informes por favor escriba a daniel.hock@colintel.com.mx o bien llame al (55) 4161-4877


Nota tomada y adaptada por Colintel de The Telegraph UK

El fin de los presupuestos

¿Cuál es el punto de presupuestar? En tiempos inciertos (como los actuales), cuando las condiciones económicas pueden cambiar todos los meses y hay que hacer malabarismos con los recursos disponibles para alcanzar oportunidades al mismo tiempo que evitamos amenazas, hay muchas empresas que se han convencido de que el festival anual de números y presupuestos es una barrera más que una ayuda.

“El presupuesto, como la mayoría de las corporaciones lo utilizan, debería ser abolido” Jeremy Hope y Robin Fraser, co-autores de Beyond Budgeting (Harvard Business School Press)

Los presupuestos pueden tomar un 30% del tiempo o incluso más en materia de gestión: Ford calculó que completar formularios de presupuestos, recaudarlos y mantener reuniones para discutirlos y aprobarlos le costaba más de 1,000,000 USD anuales. Si ese tiempo y dinero estuvieran respaldados por resultados estaría perfecto, pero no lo están. “Los presupuestos dependen de los ingresos” dice Alec Reed, presidente de Reed Executive. “Si tienes ingresos fijos, como una escuela por ejemplo, entonces puedes distribuir los recursos con cierta seguridad, pero en el sector privado si presupuestas y no alcanzas los ingresos esperados, lo que es muy probable, estarás en graves problemas. Los presupuestos son inflexibles y siempre miran hacia atrás, definitivamente no son una forma inteligente de dirigir una compañía en las condiciones de hoy en día.” 

El presupuesto como herramienta de gestión es una creación moderna. Apareció en los años 20 como un medio para hacer un seguimiento de costos y del flujo de efectivo en las grandes empresas. Más tarde, en los 60 y 70, fue acogido por los contadores, que ahora ocupaban los mejores puestos de las empresas, como un marco rígido al que todos en la empresa debían respetar y temer.

De esta forma el presupuesto se convirtió en el armazón que sostiene todo el modelo organizacional de mando y control. Su auge fue en la era de la producción masiva, un momento en el que las empresas podían vender todo lo que fabricaban y su único problema era el costo marginal para seguir produciendo. El apogeo vino con la ITT de Harold Geneen, un conglomerado vasto y diverso regido por un tedioso proceso de presupuestos detallados y reportes contra lo planificado.

Geneen se jactaba de que una vez que terminara con ITT, un mono sería capaz de hacerla funcionar. Por supuesto, estaba equivocado.

Cuando el mundo cambió y la creciente competencia hizo necesarias una gran flexibilidad y mucha iniciativa más que simple obediencia, la rigidez del presupuesto se convirtió en un instrumento de auto destrucción, impidiendo la adaptación, quitándole el poder a las subsidiarias y bajando la moral de los colaboradores. El proceso de presupuesto, dice Jeremy Hope, es el motivo por el que muchas iniciativas de cambio profundo fallan. Es la mano muerta del mando y control que ahorca a los intentos de poner en práctica la delegación, la descentralización y el foco en los clientes.

Hope cree que el verdadero asesino llegó cuando los presupuestos se convirtieron en contratos de desempeño fijos (metas fijas y anuales a las que los gerentes se comprometen, apoyados por fuertes incentivos vinculados con las mismas) La consecuencia omnipresente de esto es un politiqueo interno frenético, donde los directivos planifican tratando de mantener sus objetivos lo más bajo posible al mismo tiempo que se aseguran de gastar cada centavo que se les asigna. “El presupuesto es el protector de los costos” dice Hope. “Al menos el 30% de los costos corporativos son desperdicios, pero un presupuesto basado en números del año anterior jamás levantará preguntas sobre desperdicios o generación de valor. El presupuesto pone un piso a los costos y un techo a las mejoras, porque nadie quiere pasarse demasiado de la línea.”

Los presupuestos también distorsionan las prioridades.

Perversamente, los contratos de desempeño fijos dictados por los presupuestos fuerzan a los subordinados a esforzarse por quedar bien con los directivos y los números que se les imponen, en lugar de motivarlos a esforzarse por los clientes, que finalmente son quienes le dan la vida a una empresa. Y aun así, son los clientes, y no los administradores, los que proveen toda la información e inteligencia sobre los cambios en el mercado. Así, paradójicamente, cuanto más se esfuerzan por controlar todo a través de números y presupuestos, más imposible se vuelve lograr una adaptación rápida a los cambios en el mercado. 

A su vez, la atención de la alta dirección se enfoca de forma igualmente perversa en el mercado de valores. Como Reeds señala, sin embargo, aunque los presupuestos están orientados a satisfacer al mercado, lo que realmente hacen es distraer la atención de los verdaderos objetivos del negocio. Las promesas presupuestarias (“esas solemnes pero vacías promesas a los accionistas”, según Hope y Fraser) respaldadas por grandes incentivos, están en el corazón de la corrupción al mejor estilo de Enron y WorldCom, donde toda la compañía está básicamente orientada a satisfacer a los analistas en lugar de satisfacer a los clientes. 

Si los presupuestos son tan disfuncionales (y pocos lo niegan) ¿Por qué las empresas están tan obsesionadas con ellos? “Porque seguimos siendo una voz en el desierto” dice Hope, director de investigación de Beyond Budgeting Round Table, un foro creado para desarrollar alternativas al presupuesto tradicional. Al igual que en muchas otras áreas de negocios, la mentalidad de rebaño es desgraciadamente muy fuerte (si él lo hace yo lo hago, y como yo lo hago aquel también lo hace) 

Svenska Handelsbanken, la banca escandinava que debe su fenomenal éxito a la eliminación de los presupuestos tradicionales hace más de 30 años, es la estrella del movimiento de Beyond Budgeting, pero Hope destaca el interés en el modelo por parte de gigantes como Unilever, American Express, BT Group y Deutsche Bank entre muchos otros. El Beyond Budgeting también tiene fuertes adeptos en el sector del voluntariado, donde las organizaciones de caridad están constantemente tratando de lograr un equilibrio entre sus metas y los ingresos variables. 

Abandonar el presupuesto, dice un CFO de una gran multinacional, es como moverse de un modelo financiero de gobierno al mejor estilo “Stalinista” a un modelo de mercados, motivo por el cual los altos directivos son tan reacios y quienes están debajo de ellos una vez que lo experimentan ya no quieren volver a trabajar bajo el modelo anticuado. Esto no es así porque las alternativas (usar contratos basados en metas flexibles y relativas basadas en las mediciones que REALMENTE impulsan al negocio, previsiones dinámicas y retroalimentación continua) sean más fáciles, sino porque  de manera intuitiva y práctica permiten que nazca y se libere el verdadero potencial de una organización radicalmente descentralizada. 

En vez de presupuestos, Reed Executive usa varios escenarios entre los que puede cambiar a medida que las circunstancias lo hacen. 

“Revisamos los números mensuales, pero nuestro interés está en conocer los cambios ANTES de que se vean reflejados en números” Dice Reed. “Queremos que la gente, y no los números, administren y controlen el negocio”

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de The Guardian UK (http://www.theguardian.com)

Texto original redactado por Simon Caulkin 

¡La administración a la basura!

Hoy en día las organizaciones están sumidas en un caos. Nuestras sociedades, economías y mercados han cambiado radicalmente, pero las compañías y la forma en que organizamos el trabajo no lo han hecho: Las organizaciones siguen basadas en creencias, principios de diseño y métodos heredados de la era industrial. Los gerentes asumen que no se puede confiar en los empleados.  Si es que hay algún tipo de colaboración en las organizaciones, definitivamente no es gracias a las herramientas y mentalidades dominantes en la actualidad: divisiones funcionales, procesos de control, prácticas de RRHH, estructuras de pagos y sistemas de incentivos, monopolio del poder, falta de transparencia, altos niveles de burocracia, sobrecargas de planificación y control, etc. La toma de decisiones centralizada (mando y control) sigue viva y coleando en la enorme mayoría de las organizaciones. El resultado es alarmante: fuerzas laborales desmotivadas, muy bajo compromiso de los empleados, una total falta de efectividad de los equipos, poca innovación y un desempeño competitivo pobre.

Por otro lado, una revolución silenciosa se está gestando. Unas pocas organizaciones pioneras de distintas industrias, países y antecedentes han desarrollado modelos organizacionales alternativos, y han alcanzado ventajas competitivas superiores y sustentables. Esto lo han logrado no solamente a través de mejores modelos de negocios, sino principalmente con mejores sistemas organizacionales, no burocráticos y actuales.

Niels Pflaeging fue por cinco años el director del prestigioso “Beyond Budgeting Round Table”, y más tarde co-fundó “Beta Codex Network”, un movimiento internacional y open source para la transformación organizacional. Niels ha ayudado a empresas alrededor del mundo a alcanzar un cambio profundo, desde el mando y control de la era industrial a modelos organizacionales preparados para la era del conocimiento. Según el propio Niels “El management es una tecnología zombie, una tecnología social que funcionó muy bien en la era industrial pero se ha convertido en la perdición de las empresas actuales. Murió en algún momento de los 70, ¡pero pocos lo han notado!”

Niels nos cuenta a continuación en sus palabras por qué el management debería terminar de una vez por todas en la basura.

¿Qué pasa con las 4 funciones del proceso administrativo en las empresas: Planeación, organización, dirección y control?
En la universidad nos enseñan esta definición de lo que la administración debería ser, pero deberíamos preguntarnos si este tipo de definiciones realmente sirven. Históricamente, la administración fue una solución para una necesidad abrumadora a comienzos de la era industrial. La producción masiva necesitaba una nueva forma de organizar el trabajo, muy distinta al modelo predominante en la era de la fabricación artesanal. En ese momento, pioneros como Frederick Taylor sugirieron manejar las corporaciones como máquinas, donde los trabajadores ya no serían contratados y educados como aprendices en los talleres de los artesanos, sino que serían coordinados y controlados por estándares, reglas claras, incentivos y un cronómetro. 

Frederick Taylor

Esta idea de “administrar” el trabajo y dividir las organizaciones entre pensadores y ejecutores fue simplemente revolucionaria. Taylor lo llamó en su momento “administración científica” Este concepto se volvió sumamente exitoso y logró transformar no solo a las organizaciones sino también la forma en que entendíamos al trabajo. Esta búsqueda de eficiencia y la “única mejor manera” de hacer todo que Taylor pregonó, se volvió definitoria para el siglo XX, e incluso llegó a cambiar la forma en que las cocinas se diseñan, o la forma en que usamos nuestro tiempo libre y nuestras vacaciones.


Entonces… ¿Cuál es la alternativa a este modelo organizacional de la era industrial?
Una vez que asumimos la noción de esta división entre pensar y hacer, y agregándole el concepto de la división funcional, o especialización (otra idea de Taylor) enseguida empiezamos a pensar en las organizaciones como pirámides de mando y control, manejadas desde arriba por un titiritero. Todo esto con sus funciones y departamentos, e incluso divisiones, sostenido por estándares, reglas, control y muchísima planeación. Y no olvidemos muchos presupuestos y una asignación de recursos centralizada. Este modelo organizacional fue sin dudas increíblemente exitoso en la era industrial, y sigue dominando a pesar de haberse convertido en un zombie.
La alternativa al mando y control, convertir a las organizaciones en redes descentralizadas en lugar de pirámides, aún suena como algo muy exótico para la mayoría de nosotros. Y peor aún, muchos no pueden creer que este modelo emergente pueda ser aplicado a todas las organizaciones, independientemente de la industria, tamaño, país, cultura o edad.

Hace diez años me convertí en el director de un movimiento llamado Beyond Budgeting, un grupo de investigación que comenzó en 1998 para identificar y comprender a las organizaciones que no hacían planeaciones o presupuestos anuales, pero a pesar de eso (o gracias a eso) eran sumamente exitosas. ¡Encontramos muchas organizaciones de este tipo! Y aprendimos que estas empresas no solo habían abandonado los presupuestos, sino que además se habían desprendido del mando y control en general, y de las muchas prácticas y principios que esto conlleva. Estas empresas eran comúnmente consideradas “raras” o exóticas por sus pares y los gurús del management. Descubrimos que no eran raras en absoluto, sino que simplemente habían decodificado la organización post industrial. Se convirtieron en “organizaciones ágiles y adaptativas". La primera de estas empresas que encontramos que poseía todo este modelo completo, y que hacía prácticamente todo lo que sus competidores no hacían, convirtiéndola en una empresa sumamente exitosa, fue Handelsbanken, la banca Sueca. Con el tiempo fuimos descubriendo muchas más, pequeñas, grandes y de muchos países, y logramos identificar el principio que empresas como Semco, Toyota, Whole Foods y Google tienen en común.

Ahora llamamos a este tipo de organizaciones “beta”, opuestas a las empresas Tayloreanas “alfa”, alineadas a la era industrial. Hoy en día las firmas deben prosperar en un beta perpetuo, en entornos altamente inciertos. Es por esto que debemos aplicar un modelo organizacional contemporáneo y adecuado. Después de 100 años de management, es hora de re-inventar el trabajo y la creación de valor y movernos hacia una organización robusta en su complejidad.

Algunas empresas, como Southwest Airlines, W.L Gore, Guardian o Handelsbanken, vienen haciendo esto desde hace un par de décadas, y han alcanzado una competitividad sensiblemente superior a sus pares y sustentable en todos los ámbitos: para los empleados, los clientes, la sociedad y los dueños.


¿Pueden mantenerse las estructuras funcionales y departamentales al transformar las organizaciones piramidales en organizaciones descentralizadas y en red?
Definitivamente no. La división funcional es una mala idea que desgraciadamente se ha convertido en un estándar. Igual a lo que sucede con la idea de dividir entre pensadores y hacedores.

El problema es que las funciones y los departamentos solo pueden ser dirigidos desde arriba a través del control centralizado. La alternativa a esto es diseñar una organización que no agrupe “gente similar” (división funcional) sino agrupando gente que realmente cree valor estando junta (usualmente esto significa agrupar gente que NO es similar) Aplicando este principio y repensando la organización desde afuera hacia adentro, llegamos a estructuras completamente diferentes, comúnmente resultando en eliminar funciones que ninguna start-up saludable tendría, pero son sumamente comunes en grandes empresas, como ventas o recursos humanos por ejemplo.

La respuesta a la pregunta es: las funciones y departamentos son un pensamiento incorrecto convertido en estructura. El pensamiento correcto siempre producirá una organización de afuera hacia adentro, donde la jerarquía formal es vista como lo que realmente es: algo trivial que no debería interferir en el trabajo. En BBRT terminamos desarrollando un diseño similar a una estructura de célula radicalmente descentralizada para representar cómo funciona realmente una organización.


¿Quién debería fijar, y en caso de necesidad, cambiar las metas de una organización?
Hemos aprendido de los pioneros en el modelo de organización descentralizado y en red que dentro de un negocio existente los equipos pueden fijar sus propias metas y auto-dirigirse efectivamente. Entiendo que es complicado imaginar para cualquier persona acostumbrada al comando y control vertical. La maquinaria burocrática que la mayoría de nosotros incluso aprendió a “dominar” no funciona, incluyendo la administración por objetivos, metas e incentivos,  fijación de bonos, etc. Hemos visto esto en la práctica una y otra vez, y los motivos por los que el control burocrático falla están muy bien investigados y son obvios. Los mecanismos alternativos que emplean las empresas altamente auto-organizadas no son para nada nuevos, sino solamente menos comprendidos en la práctica donde prevalece el modelo de mando y control. Como por ejemplo cambiar de los bonos al reparto de utilidades. O el cambio de control jerárquico a la transparencia, combinada con la presión de los pares. O el cambio de objetivos fijos a metas flexibles, de una gran cantidad de indicadores a unos pocos con mediciones sencillas y fáciles de comprender, y un entendimiento compartido de la creación de valor. Una vez aplicados estos principios, las metas de una organización se fijan a si mismas de una forma sencilla y ni siquiera necesitan ser renegociadas todos los años. Por ejemplo, Handelsbanken, el banco escandinavo más grande y el de mejor rendimiento en Europa por 39 años consecutivos, no ha cambiado sus metas corporativas desde 1971. ¿Se pueden imaginar eso en sus organizaciones?

De hecho, no se puede conseguir la agilidad necesaria en una organización sin moverse a prácticas y principios de desempeño alternativos. Y eso significa: abolición de los bonos, evaluación de desempeños, presupuestos, metas fijas y cosas por el estilo si es que están en uso. Lo que puedo asegurar es que la administración por objetivos está muerta. Bien muerta.


Si los presupuestos anuales y la distribución de recursos fija son reliquias, ¿Quién debería planificar, recibir y distribuir los recursos?
El problema de esta pregunta es que no hay una respuesta tal como está formulada. La pregunta en realidad debería ser “Cómo” y no “Quién”. ¡Lo más gracioso es que todo el mundo en realidad sabe la respuesta!

En la Unión Soviética se utilizaba la planificación central para la coordinación económica, pero… ¿funcionó? ¡Obviamente no! No se puede dirigir un sistema tan complejo como la economía de un país a través del mando centralizado. En contextos inciertos y cambiantes, la planificación se convierte en un mecanismo de coordinación completamente inútil. Lo que necesitas son formas de coordinación más adaptables y descentralizadas, y eso inevitablemente nos lleva a la noción de los “mercados”, donde todos los participantes de un mercado hablan entre sí de precios, con elecciones relativamente libres, y los gobiernos solo delimitan el marco de acción, y luego se quitan del camino.

Las organizaciones deben aprender a hacer prácticamente lo mismo. Los presupuestos y otros tipos de planificación son más rituales míticos que mecanismos funcionales de coordinación. Siempre forman parte del mando y control: Le quitan poder a los colaboradores y los tratan como niños irresponsables. Y crean todo tipo de incentivos para manipular al sistema, para auto-optimizar en lugar de hacer lo que es correcto. Las fuerzas que mueven los mercados no son perfectas, por supuesto, pero son muchísimo más efectivas para la coordinación de recursos. Esto funciona especialmente una vez que los mercados se vuelven volátiles y altamente dinámicos. Exactamente como un equipo deportivo o un corredor alistándose para una maratón, las organizaciones necesitan ejercitar y prepararse. No planificación y comando centralizado al estilo soviético.


¿Quién debería hacerse cargo de la planeación estratégica? ¿Es necesaria?
La planeación estratégica es otro concepto que hace mucho sentido en el mando y control, pero en organizaciones descentralizadas no funciona en absoluto. Todo el concepto de planificación estratégica se volvió popular en el mundo de los negocios en los 70 porque servía a los intereses de consultoras y escuelas de negocios, y también porque le daba a los especialistas en análisis en el mundo corporativo influencia sobre funciones “operativas” que hasta ese momento tenían el control del poder en la mayoría de las corporaciones, como ventas y producción. En este nuevo juego de poder, mercadotecnia, planificación y otras personas de la alta dirección podían dominar estas funciones tradicionales, y las consultoras crecieron significativamente ofreciendo servicios analíticos que hasta un perro podría entregar.

La noción de estrategia hace mucho sentido en organizaciones donde, siguiendo los principios de Taylor, los pensadores están separados de los hacedores y donde se “piensa” una vez al año, fijando planes, contratos de desempeño y controles, para que el resto de la gente “ejecute” el resto del año. Llamamos a ese pensar “estrategia” y la ejecución “operación”. Con esto la máquina corporativa funciona perfecta por todo el año ¿cierto? Este tipo de dogma de cómo deberían funcionar las cosas es parte de la administración, la tecnología social.

El problema es que las cosas ya no funcionan de esta forma. La estrategia se ha convertido en un placebo para el pensamiento. No es ni la estrategia ni su ejecución lo que ha fallado en el mundo de los negocios: ¡lo que está mal es la noción de que aún puede dividirse el pensamiento de la ejecución!


Sin control centralizado, ¿las organizaciones necesitan auto control? ¿es esto algo que puede alcanzarse?
En organizaciones descentralizadas, hay muchas formas de control que funcionan y prácticamente están ausentes en las organizaciones típicas de mando y control, dado que éstas confían básicamente en la supervisión vertical. Un mecanismo de control altamente efectivo para las empresas auto organizadas es la transparencia. Esto significa abrir los libros y hacer que casi toda la información sea visible para todos los miembros de la organización. Para todos al mismo tiempo y de la misma forma. Tengo colegas que aseguran que la transparencia es el nuevo control. Y en cierto modo tienen razón. Pero también hay otras mecanismos de control que forman parte de las organizaciones en redes, uno de ellos es la “presión social” o presión del grupo. Esto significa que no necesitas jefes controlando a “su” gente, de arriba hacia abajo. Lo que haces es confiar en colaboradores controlando a sus pares y viceversa, en consultas entre la gente, sin importar el rango, en el diálogo y en el hecho de que la gente quiere ganar en conjunto.

El poder de la presión de tus pares es muchas veces infravalorado o directamente ignorado por los pensadores del mando y control. Y el impacto que tienen los jefes supervisando está altamente sobreestimado por sus practicantes. Este tipo de arrogancia, o incluso ignorancia, es parte del por qué el comando y control frecuentemente lleva a una disminución del desempeño, falta de innovación, escándalos e implosiones organizacionales. La administración se ha convertido en un concepto muy tembloroso. Debería estar en el bote de basura histórico. Junto con las máquinas de escribir y las sangrías.

La meta principal de la administración parece ser la satisfacción de los accionistas, mientras que la meta de una compañía es satisfacer a sus clientes. ¿No hay un conflicto de intereses aquí?
Hay muchas ideas erróneas en torno a la administración. Una es confundir los resultados con los objetivos o metas. Otra es ver a las partes interesadas (stakeholders) como fuerzas que compiten entre sí y con los intereses de la organización (una noción que Michael Porter popularizó en los 70 y es completamente incorrecta, incluso destructiva) Esta tendencia llegó a su cúspide en el concepto de los 90 de “valor para los accionistas (shareholder value)”, un concepto que pone los intereses de los accionistas por sobre todo lo demás, y que hace una década o menos ha empezado a verse como lo que realmente es: un dogma anti-social.

El malentendido del que fueron presa Porter y la mayoría de sus seguidores fue, por un lado, percibir a las partes interesadas como competencia, cosa que no son. Las organizaciones son “sociales” por naturaleza, y sirven a varios grupos, o partes interesadas. Es importante comprender que la “razón de ser” de una empresa es crear valor para la gente reuniendo gente para lograrlo. Así que el negocio de un negocio es la gente, ayer hoy y siempre. No hay fuerzas que compiten en esto: las organizaciones deben adherir a las normas sociales, y deben producir algún tipo de retorno para los accionistas para sobrevivir. Pero eso no es su meta o su razón de existir: es algo necesario para sobrevivir como lo es respirar para el cuerpo humano.

Cualquier administrador que confunda las ganancias con la meta de una empresa va de camino al comportamiento inmoral. Cualquier organización que persiga los beneficios económicos directamente, y no a través de generar un gran equipo para darle gran valor al cliente no es sostenible, porque no puedes ir directamente por el dinero, sino que este debe ser a largo plazo un residuo de la creación de valor para los clientes y la sociedad. Punto.

Tomado, traducido y adaptado por Colintel de BalticForge.com