10 de junio de 2015
4 de junio de 2015
Ese tornado llamado Social Media (por Jorge Ávila)
Tornado Social Media es una analogía (concepto) con la que acostumbro explicar el valor de Social Media a empresas e individuos. Es una imagen que explica las bondades naturales del Social Media sin importar si eres una empresa, un individuo, un movimiento o cualquier otra entidad.
Tornado Social Media es una analogía/concepto que cree y he utilizado desde el 2009 principalmente en pláticas y talleres con el fin de demostrar la forma en que nuestro contenido puede ser “explotado” con las redes sociales, y que hoy quiero compartir con ustedes.
Imaginemos por un momento que todas las redes sociales funcionan como un gran tornado, un tornado donde podemos encontrar a los usuarios de facebook, twitter, youtube, y demás redes públicas y privadas. Millones de usuarios girando en este gran tornado.
Ahora imaginemos que nuestro sitio web es una fabrica de contenido, y día con día (hora con hora) nuevo contenido está siendo generado, ya sea que publiquemos un vídeo/audio sobre nuestra empresa, una foto en nuestra galería, o un artículo en nuestro blog. Sin importar el tipo de contenido que sea nuestra fabrica sigue creando contenido sin parar.
Cuando creamos cuentas en las redes sociales y configuramos un sitio web para que cada nuevo contenido se publique de forma automática en las distintas redes sociales, es como si estuviésemos colocando ese gran tornado llamado Social Media sobre nuestra fabrica de contenido.
El resultado es simple, ahora nuestro contenido tiene acceso a nuestra red de contactos (o personas que buscan contenido) y de lograr llamar su interés alguien hará click y “consumirá” el contenido. Inmediatamente después sucederá una de estas tres cosas:
- No le gusta o no es lo que pensaba. Simplemente se va.
- Le gusta, y aunque no cumple con el perfil del cliente, decide que es interesante y tal vez lo comparta en sus redes sociales, lo que hace que este proceso inicie de nuevo (mantiene al contenido dentro del tornado).
- Le gustó y cumple con el perfil para ser tu cliente: esta persona quiere saber más de ti, dando lugar a una nueva oportunidad de negocio
Con esta sencilla analogía podemos ver la importancia sobre:
1. Lo atractivo de tu contenido.- Si queremos que nuestro contenido se mantenga en las redes, necesitamos que sea atractivo. Y no estoy hablando de grandes producciones, estoy hablando de creatividad, tocar sentimientos, generar emociones. Entre más viral nuestro contenido, mejor.
2. Frecuencia de publicación.- El generar contenido de manera frecuente nos ayuda a estar entrando en esta mecánica en periodos más cortos. Si de cada 100 o 1000 iteraciones logramos un cliente, es claro que queremos iterar lo más rápido posible y para esto tenemos que dedicarle tiempo a nuestro Social Media.
3. El valor de los no-clientes.- Claro que queremos conectarnos con gente que pueda ser cliente, pero el generar contenido interesante y de valor para TODOS hace que nuestro mensaje se mantenga más tiempo en ese tornado; es el efecto viral, y entre más viral más exposición, a mayor exposición más probabilidades de que nuestro contenido encuentre a personas que puedan ser clientes, gracias a los no-clientes.
4. El desarrollo del tornado.- Al ver la imagen, es claro que entre más redes sociales, más tipos de contenido y más vínculo con nuestra comunidad, más grande será nuestro tornado. No se trata de estar en TODAS las redes, pero si de crear un tornado sólido y sobre todo basado en varias redes, por aquello de que una red “desaparezca” y se vaya a llevar todo nuestro medio.
5. Tu Modelo de Negocio.- No esta de más mencionar que todo este esfuerzo busca generar más oportunidades para ti y tu organización, y tu forma de operar debe estar preparada para soportar esta demanda. Pensemos en Amazon, siempre lista para tomar órdenes 24 horas al día, 365 días al año, sin intervención humana (de su parte).
Claro, este tornado que opera sobre nuestra fábrica de contenido puede ser complementado por el río de personas que están activamente buscando información, pero esa es otra historia (sobre la que estaré compartiendo el próximo 15 de Julio). Mientras tanto, ¿estás capitalizando ese tornado llamado Social Media?
Jorge Avila
Tomado y adaptado por Colintel, originalmente publicado en tresensocial.com: goo.gl/IKOBTz
28 de abril de 2015
Ejecución de ideas: El lado oscuro de la innovación
La innovación surge de dos grandes mundos, cada uno con sus propios desafíos: la generación de ideas innovadoras y la ejecución de las mismas. Tengo la oportunidad de viajar por trabajo a muchos países de Latinoamérica, y la misma situación se vive en toda la región: la gran dificultad de los negocios está no solo en generar ideas sino sobre todo en lograr ejecutarlas.
Cuando los colaboradores de una empresa tienen muchas ideas pero no llegan a ejecutarse, la empresa termina siendo puramente creativa; en contrapartida cuando una empresa logra ejecutar sus ideas eficientemente pero no son innovadoras, estamos en presencia de una empresa que simplemente hace buen uso del management.
Para ejecutar innovaciones eficientemente, es necesario que la persona con la idea conozca los canales apropiados para comunicarla, pero para lograr eso debe existir un entorno de trabajo ideal que genere la confianza necesaria para transmitir esa idea.
También es necesario que quien recibe la idea tenga la capacidad de evaluarla en un corto período de tiempo y que tenga la autoridad para proceder y convocar una reunión para conceptualizarla, asignar roles, asignar responsabilidades y definir un cronograma para la ejecución de un plan contenido en un formato conocido por todas las personas involucradas. Una vez que el plan está definido se debe hacer una asignación de recursos que puedan ser fácilmente obtenidos mediante canales conocidos. Recién en este momento puede comenzar la implementación.
Entorno laboral pro-innovaciones
Todo este proceso de implementación requiere un entorno adecuado que permita errores, que permita aprender de las equivocaciones ajenas y propias, donde todos tengan un deseo de cambio y una sensibilidad hacia la importancia de la innovación y sus beneficios. También se requieren líderes que promuevan la innovación poniendo el ejemplo, y que permitan el liderazgo de otras personas. Por último es necesario que haya instrumentos para medir el impacto de las innovaciones. Es vital reconocer no solo al individuo que generó la idea sino también a todas las personas involucradas en la ejecución de la misma.
Ingredientes para la Ejecución de Innovaciones (de forma simplificada):
• Entorno que genere confianza para crear y comunicar ideas, por más locas que puedan parecer.
• Canales apropiados y conocidos para la comunicación de ideas.
• Evaluadores con autoridad, rápida acción y usando procedimientos conocidos.
• Creación rápida y entusiasta de equipos ejecutores con un plan sólido.
• Rápida asignación de recursos para inversión en el plan de ejecución.
• Entorno que permita errores donde el aprendizaje pueda surgir de los mismos.
• Deseo colectivo de cambio.
• Liderazgo que promueva las innovaciones a través de su propio ejemplo y que permita que otras personas lideren al mismo tiempo.
• Sistema de medición para evaluar el impacto de las innovaciones.
• Reconocimiento de esfuerzos innovadores.
Ahora tómate el tiempo de evaluar a tu organización en cada uno de estos factores y puntuarla del 1 al 10, de muy fuerte a muy débil. Suma los puntos para descubrir que tan rápida es tu organización para reconocer y ejecutar innovaciones.
Con menos de 70 puntos hay muchas oportunidades de mejora respecto a la detección y el aprovechamiento de las innovaciones. Y aún debajo de los 80 puntos todavía hay áreas en las que se puede trabajar y mejorar todo el proceso.
Si estás muy por debajo, y en tu organización las innovaciones suceden de una manera muy lenta, te sugiero fuertemente armar un Equipo de Ejecución de Innovaciones donde cada integrante asuma la responsabilidad de mejorar algún punto débil en las características necesarias.
Tips para trabajar en el Equipo de Ejecución de Innovaciones:
• Construye compañeros sólidos: habla bien de ellos siempre, recuerda sus frases y cítalos. Si alguno comete un error no se lo cuentes a los demás. De este modo evitarás barreras basadas en el prejuicio.
• Calibra: Reuniones para realizar ajustes serán muy necesarias, es muy importante que todos estén calibrados para trabajar juntos y nadie se sienta desplazado del círculo de información o que haya gente que sienta que trabaja por su cuenta.
• Dedícale tiempo a los pensamientos y documentos de los demás: nunca olvides leer lo que te envían para revisión o para compartir sus pensamientos. Trátalos como te gustaría que traten a tu trabajo. Esto generará motivación. En algunos casos es incluso recomendable que si nadie hace acotaciones en un par de días las contribuciones se aprueben automáticamente.
• Piensa en grande, empieza pequeño, escala rápido: nunca dejes de pensar en gran escala para no perder el foco de a dónde quieres llegar, pero empieza de a poco, es imposible comenzar desde la meta. Ten en mente que debes escalar rápido, puesto que habrá gente siguiéndote, ya sea en el lanzamiento de un Nuevo producto o servicio, o en la implementación de un proceso interno innovador.
• Foco, foco y foco: Esto es lo más importante en la ejecución de innovaciones. Todo el equipo debe estar enfocado. Sin foco 100 reuniones no serán suficientes.
• No dejes que se escape ningún comentario o pensamiento por tonto que parezca. Deja que los demás lo analicen buscando valor en el mismo. Habla incluso si piensas que tus ideas no agregan valor en ese momento, otra persona puede encontrar algo que tú mismo no percibiste en ella y convertirlo en algo útil.
• No te apegues a tus ideas. Genéralas pero luego déjalas libres para que los demás puedan trabajar con ellas. Si te apegas demasiado puedes frustrar a los demás y hacerlos sentir excluidos, sin mencionar que por supuesto no podrán agregar ningún valor.
• Momentos de silencio. Habrá momentos en los que nadie hable sobre innovaciones o ejecución de las mismas, por más frustrante que te parezca, tu rol es en estos casos avanzar por tu cuenta para lograr que los demás se involucren otra vez.
• Siempre que tengas una idea respecto a cómo acelerar la ejecución, no se la dejes a otra persona para que se haga cargo. Aterrízala tú mismo o bien compártela para trabajarla con todos los demás.
Escrito por Ricardo Perret, Socio Director de MindCode México y orador del próximo seminario de Neuromarketing y el Inconsciente del consumidor de Colintel (20 de Mayo, México DF +INFORMES) .
19 de febrero de 2015
¡Basta de charlatanería!
Mucho, demasiado, se ha escrito y dicho acerca del poder y el liderazgo en las organizaciones. Y mucho es pura basura. Y lo sabemos. Expertos en el campo de la gestión y el desarrollo organizacional aseguran que desarrollar una teroría de liderazgo robusta es una ilusión o incluso una utopía. Otros parecen simplemente no interesarse en la teoría y se la pasan replicando viejos prejuicios y errores conceptuales… una y otra vez. Sobre líderes heroicos y sus seguidores y la necesidad de una estructura jerárquica, por un lado. Y por el otro hablan sobre el milagroso fin de la jerarquía y la abolición del poder.
Ambos están equivocados. 100 años después de la revolución industrial, deberíamos al fin dejar de lado la charlatanería sobre liderazgo y desarrollo organizacional. Y ver hacia la teoría y pensamientos que han estado disponibles por mucho tiempo pero han sido deliberadamente ignorados por la comunidad de negocios y la comunidad académica.
Esto es lo que uno de mis héroes, Douglas McGregor, dijo sobre la estructura, el poder y el liderazgo:
"Es probable que un día empecemos a dibujar a nuestras organizaciones como una serie de grupos conectados en vez de la típica estructura jerárquica de individuos reportando”
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960
McGregor tenía razón, por supuesto. Sin embargo recién empezamos a encaminarnos hacia lo que predijo hace 50 años. Una teoría de liderazgo organizacional del tipo que teorizó McGregor tendría ciertamente que lidiar y explicar las relaciones de poder en las organizaciones.
La primer estructura
Revisemos primero el concepto de poder que más conocemos, el mismo que McGregor describe como insuficiente y tal vez irrelevante: la jerarquía. La jerarquía reside en la estructura formal, y es ampliamente conocida, vamos a resumirla en esto:
Jerarquía = poder dentro de una estructura formal = poder formal.
O visto de otra forma:
Estructura formal: El dominio de la jerarquía, o el poder formal.
Suficiente sobre este tema. La estructura formal es necesaria para el cumplimiento de reglas, es por esto que todas las organizaciones tienen una estructura de este tipo. Pero usualmente se suele exagerar con estas estructuras, cuando todos sabemos que tener demasiado poder formal tiene sus puntos débiles. Este tipo de estructura es solo uno de los tres tipos que conviven en todas las organizaciones, si se acentúa o sobreutiliza, se ven afectas negativamente las otras dos estructuras.
Entonces… ¿Cuáles son las otras dos estructuras? Una pista: ambas son estructuras en red.
La segunda estructura
La segunda estructura es la informal. Esta estructura se volvió más popular y discutida con el advenimiento de las redes sociales. Pero antes de eso era un fenómeno ampliamente ignorado por las ciencias sociales. Las estructuras de este tipo se pueden mapear como “nubes” de individuos interconectados, con un número variable de interconexiones con otros individuos, que afecta directamente a su ubicación en un luga central o más periférico en la nube.
La estructura informal no es mala, ni buena, simplemente existe.Y por supuesto que hay poder en esta estructura también, lo llamamos influencia.
Influencia = Poder dentro de la Estructura Informal = Poder Informal.
O visto de otra forma:
Estructura Informal: El Dominio de la Influencia, o el Poder Informal.
Deberíamos mencionar en este punto que las dos estructuras y poderes que analizamos son interdependientes. Así que cuando un CEO asusta a todo el mundo mencionando que pretende contratar a una consultora para reestructurar la empresa, probablemente está interviniendo en ambas. Las dos estructuras reaccionarán de forma adecuada: en la estructura formal seguramente los gerentes tomen medidas para asegurar sus puestos. Pero la mayoría de la reacción seguramente ocurrirá en la estructura informal: chismes, política, coaliciones, intriga… todos fenómenos que nacen de la estructura informal. Pueden ser increíblemente fuertes, incluso llegando a ganarle a los esfuerzos de reestructuración. Y especialmente a aquellos esfuerzos perpetrados por consultores y gerentes que intervienen de forma casi exclusiva en la estructura formal.
Una de las pocas organizaciones grandes que se ha vuelto maestra en controlar positivamente ambas estructuras, es Google.
La tercer estructura
Ahora volteemos a ver la menos entendida de las tres estructuras que conviven en toda organización. Irónicamente, es en esta estructura donde el trabajo se hace. Es desde donde el buen desempeño y el éxito pueden surgir. Analizándolo, ni el éxito ni las mejoras de desempeño pueden ser producidos a través de la estructura formal o informal, porque estas se encargan simplemente de la obediencia y la dimensión social. Para que el trabajo y la creación de valor sucedan, las organizaciones tienen una tercer estructura: La estructura de creación de valor. Y de esta estructura, otra vez, nace un tipo particular de poder. Lo llamamos reputación.
Reputación = Poder dentro de la Estructura de Creación de Valor = Poder Profesional.
O visto de otra forma:
Estructura de Creación de Valor: Dominio de la Reputación, o el Poder Profesional.
La creación de valor es una red. Fluye desde adentro hacia afuera, siempre. Desde el centro de la organización hacia la periferia, hacia el mercado y los clientes. Todos hemos visto cómo se manifiesta el poder profesional. Sucede por ejemplo cuando la gente tiene un problema vinculado al trabajo y no pueden resolverlo por sí mismos, y se voltean hacia otra persona, preguntando: ¿Quién sabe sobre esto? O ¿Quién es el experto en esta materia a quien puedo preguntarle? Buscan maestría, y la encuentran buscando dentro de la red de poder que es la Estructura de Creación de Valor.
Tristemente, esta estructura raramente se plantea o diseña de forma consciente en las organizaciones, y la mayoría de las veces ni siquiera se trabaja de una forma sistemática, con unas pocas y notables excepciones. Una empresa gigante que ha desarrollado una verdadera maestría en entregar poder y liderar a través de esta estructura, convirtiéndola en la estructura dominante, es Toyota.
Las estructuras de creación de valor pueden ser mapeadas como redes de células, que a su vez contienen equipos integrados funcionalmente, y que están interrelacionadas por el flujo de valor y las relaciones de comunicación. En la estructura, cada célula crea valor tanto para otras células como para el mercado directamente. Las células, o equipos, responden a las demandas del mercado, no a la jerarquía.
La conclusión
Toda organización tiene tres tipos de poder: Jerarquía (que nace de la estructura formal), Influencia (que nace de la estructura informal) y la Reputación (que nade de la estructura de creación de valor). Estos tres tipos de poder, y sus estructuras, sin interdependientes, jamás independientes.
La jerarquía es necesaria para (¡y solo para esto!) construir conformidad. No es una red. Como poder formal, no es una forma de liderazgo, sino de administración. En la presencia del poder formal, es imposible crear liderazgo.
La influencia es necesaria para la conexión y la densidad social. Es una red. Es una forma de liderazgo.
La reputación es necesaria para crear valor. Es también una red. Y es la segunda forma del liderazgo.
En corto: Todas las organizaciones tienen tres tipos de poder, y dos formas de liderazgo.
Ignórelas bajo sus propios riesgos.
El próximo 11 de Marzo estaré por primera vez en la ciudad de Guadalajara, presentado estos temas y otros comprendidos en "Oganize for Complexity" el método probado y eficaz de hacer negocios en el siglo XXI.
Puede descargar el folleto aquí, o bien solicitar informes a David Schachtschneider, a david@colintel.com.mx o al (55) 4161-4877.
¡Ojalá podamos vernos!
Niels Pflaeging
Founder of BetaCodex Network
Ambos están equivocados. 100 años después de la revolución industrial, deberíamos al fin dejar de lado la charlatanería sobre liderazgo y desarrollo organizacional. Y ver hacia la teoría y pensamientos que han estado disponibles por mucho tiempo pero han sido deliberadamente ignorados por la comunidad de negocios y la comunidad académica.
Esto es lo que uno de mis héroes, Douglas McGregor, dijo sobre la estructura, el poder y el liderazgo:
"Es probable que un día empecemos a dibujar a nuestras organizaciones como una serie de grupos conectados en vez de la típica estructura jerárquica de individuos reportando”
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1960
McGregor tenía razón, por supuesto. Sin embargo recién empezamos a encaminarnos hacia lo que predijo hace 50 años. Una teoría de liderazgo organizacional del tipo que teorizó McGregor tendría ciertamente que lidiar y explicar las relaciones de poder en las organizaciones.
La primer estructura
Revisemos primero el concepto de poder que más conocemos, el mismo que McGregor describe como insuficiente y tal vez irrelevante: la jerarquía. La jerarquía reside en la estructura formal, y es ampliamente conocida, vamos a resumirla en esto:
Jerarquía = poder dentro de una estructura formal = poder formal.
O visto de otra forma:
Estructura formal: El dominio de la jerarquía, o el poder formal.
Entonces… ¿Cuáles son las otras dos estructuras? Una pista: ambas son estructuras en red.
La segunda estructura
La segunda estructura es la informal. Esta estructura se volvió más popular y discutida con el advenimiento de las redes sociales. Pero antes de eso era un fenómeno ampliamente ignorado por las ciencias sociales. Las estructuras de este tipo se pueden mapear como “nubes” de individuos interconectados, con un número variable de interconexiones con otros individuos, que afecta directamente a su ubicación en un luga central o más periférico en la nube.
La estructura informal no es mala, ni buena, simplemente existe.Y por supuesto que hay poder en esta estructura también, lo llamamos influencia.
Influencia = Poder dentro de la Estructura Informal = Poder Informal.
O visto de otra forma:
Estructura Informal: El Dominio de la Influencia, o el Poder Informal.
Una de las pocas organizaciones grandes que se ha vuelto maestra en controlar positivamente ambas estructuras, es Google.
La tercer estructura
Ahora volteemos a ver la menos entendida de las tres estructuras que conviven en toda organización. Irónicamente, es en esta estructura donde el trabajo se hace. Es desde donde el buen desempeño y el éxito pueden surgir. Analizándolo, ni el éxito ni las mejoras de desempeño pueden ser producidos a través de la estructura formal o informal, porque estas se encargan simplemente de la obediencia y la dimensión social. Para que el trabajo y la creación de valor sucedan, las organizaciones tienen una tercer estructura: La estructura de creación de valor. Y de esta estructura, otra vez, nace un tipo particular de poder. Lo llamamos reputación.
Reputación = Poder dentro de la Estructura de Creación de Valor = Poder Profesional.
O visto de otra forma:
Estructura de Creación de Valor: Dominio de la Reputación, o el Poder Profesional.
Tristemente, esta estructura raramente se plantea o diseña de forma consciente en las organizaciones, y la mayoría de las veces ni siquiera se trabaja de una forma sistemática, con unas pocas y notables excepciones. Una empresa gigante que ha desarrollado una verdadera maestría en entregar poder y liderar a través de esta estructura, convirtiéndola en la estructura dominante, es Toyota.
Las estructuras de creación de valor pueden ser mapeadas como redes de células, que a su vez contienen equipos integrados funcionalmente, y que están interrelacionadas por el flujo de valor y las relaciones de comunicación. En la estructura, cada célula crea valor tanto para otras células como para el mercado directamente. Las células, o equipos, responden a las demandas del mercado, no a la jerarquía.
La conclusión
La jerarquía es necesaria para (¡y solo para esto!) construir conformidad. No es una red. Como poder formal, no es una forma de liderazgo, sino de administración. En la presencia del poder formal, es imposible crear liderazgo.
La influencia es necesaria para la conexión y la densidad social. Es una red. Es una forma de liderazgo.
La reputación es necesaria para crear valor. Es también una red. Y es la segunda forma del liderazgo.
En corto: Todas las organizaciones tienen tres tipos de poder, y dos formas de liderazgo.
Ignórelas bajo sus propios riesgos.
El próximo 11 de Marzo estaré por primera vez en la ciudad de Guadalajara, presentado estos temas y otros comprendidos en "Oganize for Complexity" el método probado y eficaz de hacer negocios en el siglo XXI.
Puede descargar el folleto aquí, o bien solicitar informes a David Schachtschneider, a david@colintel.com.mx o al (55) 4161-4877.
¡Ojalá podamos vernos!
Niels Pflaeging
Founder of BetaCodex Network
22 de enero de 2015
Innovación Disruptiva
En los últimos años, las organizaciones que han logrado crecer a pesar de las condiciones “adversas” del mercado son aquellas que comprendieron la necesidad de INNOVAR. En mi experiencia he encontrado que hay tres grandes tendencias de innovación:
PRIMERA: INNOVACIÓN DE
MEJORA CONTINUA
SEGUNDA: INNOVACIÓN DISRUPTIVA
EXTENSIVA
 |
| Fábrica de Ford, década del 50 |
TERCERA: INNOVACIÓN
DISRUPTIVA ALTERADORA
Si
usted quiere mantener una buena rentabilidad en su negocio deberá, o bien crear
economías de escala abriendo más negocios en el país, en su región o el
extranjero; o cambiar las reglas del mercado, de lo contrario estará destinado
a pelear frontalmente por precios que mermarán sus utilidades constantemente.
Por Mario Borghino
Más informes del seminario del próximo 19 de Feberero aquí. Descargue el folleto aquí.
Por Mario Borghino
Más informes del seminario del próximo 19 de Feberero aquí. Descargue el folleto aquí.
11 de septiembre de 2014
Su marca hasta en la amígdala*
* Escrito por Ricardo Perret, originalmente publicado en Mundo Ejecutivo
Hoy, gracias a la neurociencia, se sabe dónde se guardan las memorias más emocionales del ser humano, este lugar se llama amígdala y es justo ahí donde debe esforzarse para que su marca viva siempre.
Todo lo que experimenta durante cada día de su vida pasa por un proceso de almacenamiento en la memoria y por un periodo muy corto forma parte del presente, pero inmediatamente después se envía al hipocampo quien toma la decisión de enviar la información al córtex o a la amígdala. El primero recibe la información cotidiana sin gran importancia, pero la más importante, aquélla muy emocional que el hipocampo considera valiosa para formar parte de los constructos personales o sistemas de referencia (generadores de reacciones instintivas), se envía a la amígdala.
Mientras la información del córtex se tiene que evocar conscientemente, la información de la amígdala no, ésta surge cuando lo que se experimenta la requiere para tomar decisiones.
Imagine que llega a un hotel, la entrada es igual a muchos otros, la recepcionista lo recibe como robot con las mismas frases funcionales que escucharía en cualquier otra parte, no hay un olor o música distintiva, el elevador, el cuarto y toda la experiencia no evocan ningún lugar o temática diferenciadora, entonces ¿dónde cree que la marca del hotel vive en su mente?, obvio, en el córtex. Incluso, cuando le pregunten dónde se hospeda, tardará en recordar el nombre, o se confundirá, porque en el futuro no habrá alguna situación específica que lo haga recordar o querer vivir instintivamente en ese hotel.
Ahora imagine un hotel en el cual desde que aborde el taxi empiece a hablar de si mismo, de hecho le ponen música como la que va a escuchar ahí; al llegar percibe un olor fresco a menta que lo hace entrar en un estado de relax, lo reciben con una sonrisa y unas palabras casi creadas para usted en ese momento, el elevador es toda una experiencia, su cuarto lo invita a tirar el estrés por la ventana y pensar que aun cuando va en un viaje de negocios está dispuesto a disfrutar su trabajo, una planta en su cuarto le recuerda la casa de su mamá y un aparato que calienta las toallas lo hace querer quedarse envuelto en ellas (como cuando era bebé) toda la mañana. Ese recuerdo, esa marca, estarán toda la vida en su amígdala, al hipocampo le conviene enviar el recuerdo ahí para que esté listo y se active en cuanto una experiencia de vida (estar bajo estrés, querer un apapacho, aislarse del mundo, buscar comodidad sensorial), la llame al rescate.
La experiencia de fumar, tomar Coca-Cola, una comida con su mamá, una plática con los mejores amigos, deslizar sus dedos por el iPod, una cerveza en la playa, el primer vuelo y su graduación, entre otras, viven en su amígdala.
Existen muchas recomendaciones para lograr que la experiencia de su marca sea tan poderosa que viva en la amígdala, pero una muy sencilla de recordar y no tan difícil de ejecutar es: sorprender a sus clientes.
Sorprender es “no ser anticipable”, el ser humano genera anticipaciones a todo lo que está por ocurrirle en la vida, se adelanta al final de un chiste o de una novela, al sabor de un platillo que está por llegar o a la belleza de una persona justo antes de conocerla. La misma anticipación la hace sobre lo que va a experimentar con un producto o servicio. Saber qué anticipa la gente (que por lo general es con base en experiencias) y hacerle trucos a eso es la clave. Las sorpresas desde niño son memorables, por ello los regalos entre más generen expectativa, más memorables serán (ésta es la táctica de la Cajita Feliz de McDonald’s).
¿Quiere probar? La próxima vez que el cliente se suba al elevador de su negocio, haga que cambie de color o que los cristales lo hagan verse reflejado de una manera inusual, entonces, cada vez que se vuelva a subir a un elevador, instintivamente su amígdala le ayudará a recordar su marca.
Hoy, gracias a la neurociencia, se sabe dónde se guardan las memorias más emocionales del ser humano, este lugar se llama amígdala y es justo ahí donde debe esforzarse para que su marca viva siempre.
Todo lo que experimenta durante cada día de su vida pasa por un proceso de almacenamiento en la memoria y por un periodo muy corto forma parte del presente, pero inmediatamente después se envía al hipocampo quien toma la decisión de enviar la información al córtex o a la amígdala. El primero recibe la información cotidiana sin gran importancia, pero la más importante, aquélla muy emocional que el hipocampo considera valiosa para formar parte de los constructos personales o sistemas de referencia (generadores de reacciones instintivas), se envía a la amígdala.
Mientras la información del córtex se tiene que evocar conscientemente, la información de la amígdala no, ésta surge cuando lo que se experimenta la requiere para tomar decisiones.
Imagine que llega a un hotel, la entrada es igual a muchos otros, la recepcionista lo recibe como robot con las mismas frases funcionales que escucharía en cualquier otra parte, no hay un olor o música distintiva, el elevador, el cuarto y toda la experiencia no evocan ningún lugar o temática diferenciadora, entonces ¿dónde cree que la marca del hotel vive en su mente?, obvio, en el córtex. Incluso, cuando le pregunten dónde se hospeda, tardará en recordar el nombre, o se confundirá, porque en el futuro no habrá alguna situación específica que lo haga recordar o querer vivir instintivamente en ese hotel.
Ahora imagine un hotel en el cual desde que aborde el taxi empiece a hablar de si mismo, de hecho le ponen música como la que va a escuchar ahí; al llegar percibe un olor fresco a menta que lo hace entrar en un estado de relax, lo reciben con una sonrisa y unas palabras casi creadas para usted en ese momento, el elevador es toda una experiencia, su cuarto lo invita a tirar el estrés por la ventana y pensar que aun cuando va en un viaje de negocios está dispuesto a disfrutar su trabajo, una planta en su cuarto le recuerda la casa de su mamá y un aparato que calienta las toallas lo hace querer quedarse envuelto en ellas (como cuando era bebé) toda la mañana. Ese recuerdo, esa marca, estarán toda la vida en su amígdala, al hipocampo le conviene enviar el recuerdo ahí para que esté listo y se active en cuanto una experiencia de vida (estar bajo estrés, querer un apapacho, aislarse del mundo, buscar comodidad sensorial), la llame al rescate.
La experiencia de fumar, tomar Coca-Cola, una comida con su mamá, una plática con los mejores amigos, deslizar sus dedos por el iPod, una cerveza en la playa, el primer vuelo y su graduación, entre otras, viven en su amígdala.
Existen muchas recomendaciones para lograr que la experiencia de su marca sea tan poderosa que viva en la amígdala, pero una muy sencilla de recordar y no tan difícil de ejecutar es: sorprender a sus clientes.
Sorprender es “no ser anticipable”, el ser humano genera anticipaciones a todo lo que está por ocurrirle en la vida, se adelanta al final de un chiste o de una novela, al sabor de un platillo que está por llegar o a la belleza de una persona justo antes de conocerla. La misma anticipación la hace sobre lo que va a experimentar con un producto o servicio. Saber qué anticipa la gente (que por lo general es con base en experiencias) y hacerle trucos a eso es la clave. Las sorpresas desde niño son memorables, por ello los regalos entre más generen expectativa, más memorables serán (ésta es la táctica de la Cajita Feliz de McDonald’s).¿Quiere probar? La próxima vez que el cliente se suba al elevador de su negocio, haga que cambie de color o que los cristales lo hagan verse reflejado de una manera inusual, entonces, cada vez que se vuelva a subir a un elevador, instintivamente su amígdala le ayudará a recordar su marca.
15 de mayo de 2014
Handelsbanken, el estandarte de Organize for Complexity
Svenka Handelsbanken no es solo un banco. Para sus admiradores, es una forma completamente revolucionaria de hacer negocios.
Si habla con cualquier persona que se haya tomado el tiempo de contemplar el modelo de Handelsbanken, seguramente le responderá con un fervor prácticamente místico.
Decir que es un banco distinto es MUY poco. Su modelo está tan separado de los bancos tradicionales como es posible. Y el asunto es el siguiente: es terriblemente exitoso. No es solo un poquito mejor que todos los demás, es mucho mejor.
Hace cuatro años, un grupo de analistas bursátiles (apoyados en datos de la London School of Business) se dedicó a buscar las acciones de mejor rendimiento desde principios del siglo XX hasta hoy.
¿La respuesta? Handelsbanken. Diez libras invertidas en el banco en 1900 valían alrededor de 20 millones de libras en 2009. Como comparación, la empresa que le sigue es General Electric, 10 libras hubiesen generado menos de la mitad del dinero (un rendimiento igualmente extraordinario).
Y si piensa que los frutos de estos retornos asombrosos están limitados solo a un grupo de élite del banco, está equivocado.
Handelsbanken tiene una devoción que roza lo religioso a Oktogonen, su esquema de repartición de utilidades. El principio es simple. Cada empleado recibe una parte igual de los beneficios de la empresa siempre que haya una rentabilidad financiera superior que el promedio en su rubro (y esto sucede desde hace 43 años).
El dinero se usa para comprar acciones de Handelsbanken para cada empleado, pero estas acciones se liberan a las personas una vez que cumplen 60 años. Este método ultra equitativo significa que el cajero que cambia los cheques recibirá la misma paga en su retiro que su CEO.
Hoy por hoy, la paga para un miembro que trabajó toda su vida en el banco es de más de 1 millón de dólares, tomando en cuenta que el banco supera a la media desde hace 43 años consecutivos.
Y si cree que eso no lo hace suficientemente distinto de otros bancos, aquí hay algunas otras diferencias:
- No se pagan bonos
- No se hace planificación financiera
- No se fijan metas de ventas para los empleados
- No se fijan objetivos de largo plazo
- No hay una planificación presupuestaria centralizada
- Incluso sus clientes corporativos más grandes deben operar desde una sucursal
Actualmente se encuentra en proceso de introducirse al mercado Inglés (abriendo una sucursal cada 8 días desde 2012) y llama la atención la poca cantidad de empleados que tiene.
En palabras de Anders Bouvin, CEO para Reino Unido, no es un accidente, sino un resultado directo de cómo funciona el banco. “Tenemos un proceso en el banco donde las sucursales deciden los costos de las oficinas corporativas. Ellos examinan nuestros costos. Si no están contentos con el servicio, se aseguran de hablar con la oficina central, y si no les gusta, pueden ir a trabajar a otro lado. El gerente de una sucursal es el rey del banco” Dice Anders.
Ser “el rey del banco” no es solo una frase usada al azar, sino una descripción perfecta del gran poder que Handelsbanken le da a cada uno de sus gerentes locales. De hecho, el lema corporativo es “el banco es la sucursal”.
Los gerentes tienen una autoridad total dentro de su área de dominio y deciden sobre todos los aspectos acerca de cómo se maneja el banco. Toman decisiones desde aprobaciones de créditos hasta asignaciones de presupuesto para marketing. En una industria donde el “sentido común” dicta que se deben centralizar todos los procesos que sean posibles para abaratar costos, Handelsbanken tomó el camino opuesto. Y funciona.
Si recibe una carta de Handelsbanken, el remitente siempre será su sucursal más cercana. Si hace un pago online, ellos también lo manejan. Las sucursales incluso tratan de comprar todo a proveedores locales, lo que significa que esa carta probablemente esté escrita en papel comprado a una papelera local.
Para hacerlo corto, no existe un cliente de Handelsbanken que haya tenido que lidiar con un call center, la excepción sería obviamente que un gerente local decida hacer outsourcing en este tema, pero eso jamás sucedería. Su ejecutivo de cuentas hará todo por usted.
Andreas Håkansson, un analista bancario basado en Estocolmo, dice que la experiencia del cliente de Handelsbanken es única y no se puede encontrar en ningún otro banco del mundo.
Hasta 1970, Handelsbanken era dirigido como cualquier otro banco. Durante los 60, absorbió y asimiló todas las técnicas de gestión provenientes de la industria bancaria de Estados Unidos y operaba más o menos igual que cualquier banco actual.
Sin embargo, luego de varios escándalos, la cúpula de Handelsbanken renunció a sus puestos y en 1970 se contrató a Jan Wallander, en ese entonces Director de un pequeño prestamista del norte de Suecia.
Un académico hecho y derecho, Wallander llevó a término una reforma radical del banco, llevando la mayoría de los poderes que sostenía la junta ejecutiva a las sucursales, soportando protestas de varios gerentes.
“Toda la filosofía del banco está centrada alrededor del cliente. Nos hemos enfrentado a innumerables consultoras que nos dicen que tenemos que abrir call centers y cerrar sucursales. Recuerdo que después de una reunión dimos vuelta los papeles y nos preguntamos: ‘¿Lo apreciarán nuestros clientes?’ Obviamente nos respondimos que no.” Dice Anders Bouvin.
Y agrega: “No hemos caído en la trampa del corto plazo. Si le vendes algo que no quieren a los clientes, no estarán satisfechos y no volverán a negociar contigo.”
Incluso en los años anteriores a la crisis, su tasa de préstamos incobrables fue muy baja, para el final de 2012 constituían un 0.43% del total de los préstamos, más de diez veces menor que el promedio para Europa.
La aversión al riesgo no ha detenido sus retornos. Según datos de SNL Financial, Handelsbanken logró la rentabilidad financiera más alta el año pasado, 14.8%. Para comparar, HSBC obtuvo 8.8% y Santander 3.9% en el mismo período.
Es por todo esto que Handelsbanken es el estandarte de Organize for Complexity, una demostración práctica de todos sus principios aplicados perfectamente, en una industria que se destaca por ser diametralmente opuesta a lo que propone la metodología.
Usted también puede aplicar estos principios en su empresa, Colintel organiza este próximo 6 de Junio una conferencia de Niels Pflaeging, autor de Organize for Complexity, en México DF.
Para mayores informes por favor escriba a daniel.hock@colintel.com.mx o bien llame al (55) 4161-4877
Nota tomada y adaptada por Colintel de The Telegraph UK
Si habla con cualquier persona que se haya tomado el tiempo de contemplar el modelo de Handelsbanken, seguramente le responderá con un fervor prácticamente místico.
Decir que es un banco distinto es MUY poco. Su modelo está tan separado de los bancos tradicionales como es posible. Y el asunto es el siguiente: es terriblemente exitoso. No es solo un poquito mejor que todos los demás, es mucho mejor.
Hace cuatro años, un grupo de analistas bursátiles (apoyados en datos de la London School of Business) se dedicó a buscar las acciones de mejor rendimiento desde principios del siglo XX hasta hoy.
¿La respuesta? Handelsbanken. Diez libras invertidas en el banco en 1900 valían alrededor de 20 millones de libras en 2009. Como comparación, la empresa que le sigue es General Electric, 10 libras hubiesen generado menos de la mitad del dinero (un rendimiento igualmente extraordinario).
Y si piensa que los frutos de estos retornos asombrosos están limitados solo a un grupo de élite del banco, está equivocado.
Handelsbanken tiene una devoción que roza lo religioso a Oktogonen, su esquema de repartición de utilidades. El principio es simple. Cada empleado recibe una parte igual de los beneficios de la empresa siempre que haya una rentabilidad financiera superior que el promedio en su rubro (y esto sucede desde hace 43 años).
El dinero se usa para comprar acciones de Handelsbanken para cada empleado, pero estas acciones se liberan a las personas una vez que cumplen 60 años. Este método ultra equitativo significa que el cajero que cambia los cheques recibirá la misma paga en su retiro que su CEO.
Hoy por hoy, la paga para un miembro que trabajó toda su vida en el banco es de más de 1 millón de dólares, tomando en cuenta que el banco supera a la media desde hace 43 años consecutivos.
Y si cree que eso no lo hace suficientemente distinto de otros bancos, aquí hay algunas otras diferencias:
- No se pagan bonos
- No se hace planificación financiera
- No se fijan metas de ventas para los empleados
- No se fijan objetivos de largo plazo
- No hay una planificación presupuestaria centralizada
- Incluso sus clientes corporativos más grandes deben operar desde una sucursal
Actualmente se encuentra en proceso de introducirse al mercado Inglés (abriendo una sucursal cada 8 días desde 2012) y llama la atención la poca cantidad de empleados que tiene.
En palabras de Anders Bouvin, CEO para Reino Unido, no es un accidente, sino un resultado directo de cómo funciona el banco. “Tenemos un proceso en el banco donde las sucursales deciden los costos de las oficinas corporativas. Ellos examinan nuestros costos. Si no están contentos con el servicio, se aseguran de hablar con la oficina central, y si no les gusta, pueden ir a trabajar a otro lado. El gerente de una sucursal es el rey del banco” Dice Anders.
Ser “el rey del banco” no es solo una frase usada al azar, sino una descripción perfecta del gran poder que Handelsbanken le da a cada uno de sus gerentes locales. De hecho, el lema corporativo es “el banco es la sucursal”.
Los gerentes tienen una autoridad total dentro de su área de dominio y deciden sobre todos los aspectos acerca de cómo se maneja el banco. Toman decisiones desde aprobaciones de créditos hasta asignaciones de presupuesto para marketing. En una industria donde el “sentido común” dicta que se deben centralizar todos los procesos que sean posibles para abaratar costos, Handelsbanken tomó el camino opuesto. Y funciona.
Si recibe una carta de Handelsbanken, el remitente siempre será su sucursal más cercana. Si hace un pago online, ellos también lo manejan. Las sucursales incluso tratan de comprar todo a proveedores locales, lo que significa que esa carta probablemente esté escrita en papel comprado a una papelera local.
Para hacerlo corto, no existe un cliente de Handelsbanken que haya tenido que lidiar con un call center, la excepción sería obviamente que un gerente local decida hacer outsourcing en este tema, pero eso jamás sucedería. Su ejecutivo de cuentas hará todo por usted.
Andreas Håkansson, un analista bancario basado en Estocolmo, dice que la experiencia del cliente de Handelsbanken es única y no se puede encontrar en ningún otro banco del mundo.
Hasta 1970, Handelsbanken era dirigido como cualquier otro banco. Durante los 60, absorbió y asimiló todas las técnicas de gestión provenientes de la industria bancaria de Estados Unidos y operaba más o menos igual que cualquier banco actual.
Sin embargo, luego de varios escándalos, la cúpula de Handelsbanken renunció a sus puestos y en 1970 se contrató a Jan Wallander, en ese entonces Director de un pequeño prestamista del norte de Suecia.
Un académico hecho y derecho, Wallander llevó a término una reforma radical del banco, llevando la mayoría de los poderes que sostenía la junta ejecutiva a las sucursales, soportando protestas de varios gerentes.
“Toda la filosofía del banco está centrada alrededor del cliente. Nos hemos enfrentado a innumerables consultoras que nos dicen que tenemos que abrir call centers y cerrar sucursales. Recuerdo que después de una reunión dimos vuelta los papeles y nos preguntamos: ‘¿Lo apreciarán nuestros clientes?’ Obviamente nos respondimos que no.” Dice Anders Bouvin.
Y agrega: “No hemos caído en la trampa del corto plazo. Si le vendes algo que no quieren a los clientes, no estarán satisfechos y no volverán a negociar contigo.”
Incluso en los años anteriores a la crisis, su tasa de préstamos incobrables fue muy baja, para el final de 2012 constituían un 0.43% del total de los préstamos, más de diez veces menor que el promedio para Europa.
La aversión al riesgo no ha detenido sus retornos. Según datos de SNL Financial, Handelsbanken logró la rentabilidad financiera más alta el año pasado, 14.8%. Para comparar, HSBC obtuvo 8.8% y Santander 3.9% en el mismo período.
Es por todo esto que Handelsbanken es el estandarte de Organize for Complexity, una demostración práctica de todos sus principios aplicados perfectamente, en una industria que se destaca por ser diametralmente opuesta a lo que propone la metodología.
Usted también puede aplicar estos principios en su empresa, Colintel organiza este próximo 6 de Junio una conferencia de Niels Pflaeging, autor de Organize for Complexity, en México DF.
Para mayores informes por favor escriba a daniel.hock@colintel.com.mx o bien llame al (55) 4161-4877
Nota tomada y adaptada por Colintel de The Telegraph UK
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